CIO、IT总监阶层逐渐形成、发展的过程中，作为一个企业内部的技术类领导，IT总监们需要降低自己技术成分，克服爱钻牛角尖、不爱与他人合作、偏执的个性，更多地学会管理技巧。这样就会有更好的职业选择。
这是一个艰难的抉择。经过四五个月“苦苦”的思索，上海日立电器公司（以下简称上海日立）信息技术部经理陈军决心离开公司。2004年初，他将成为另外一家小型IT公司的负责人。几个月里，他的脑海时常回荡自己4岁女儿对新鲜世界的迷惑，“为什么？”这何尝不是陈军作A或B职业选择而反复问自己的问题。
今年34岁的陈军已进入上海日立10年。从1995年开始做IT经理职位，多年来，他根据公司业务发展，主持实施完17个IT项目，几乎覆盖了上海日立所有业务领域的80%。“管理是做不完的，但从某个角度讲，IT投资是有一定范围的。”当企业IT基础投入阶段结束，进入平稳和逐步完善过程时，陈军对自己的职业发展道路却有了新考虑。事实上，如何体现IT经理在企业中的价值是他一直探求的问题——“当IT成为像水、像电一样的企业基础设施后，如何衡量这个部门和人的价值。”
事实上，上海日立处在中国家用空调压缩机制造行业的领头羊地位，在全球占有12%的市场份额。如果要实现在未来成为全球空调压缩机核心供应商的战略目标，上海日立今后要发展的最重要能力是合理掌控供应链资源，IT配合企业管理向外延伸也是相辅相成，不可或缺。但让陈军犹豫的是，作为企业IT部经理，当CIO阶层似乎在国内企业成长势头良好时，他并没有真正感同身受，反而，他觉得自己一直以来就是一个IT项目经理。
“为什么很多企业的IT经理现在还不是CIO？”陈军说。虽然很多企业因为行业不同对IT投资有大有小，对IT经理的重视也有所不同，或许有的企业有CIO位置。但他认为，IT经理在企业得不到提升和重视的原因在于，IT部门作为企业运营成本的一部分，尽管可以帮助改善业务流程，提高运营效率，但其为公司创造的价值很难衡量，“对企业来讲，最终要靠业务赢利，而企业的IT部门始终无法像销售部门那样带来实在的销售额，这是IT经理们目前获得更大的职业空间的局限。”
其实，早在几年前，陈军就对于IT经理的职业生涯和IT部门的发展有长远的考虑。最初，上海日立的IT部门还是一个项目部门——上海日立实施ERP项目后设立的电子数据处理部。也许是为了寻求部门和自己职业生涯突破的角度，2000年，陈军调查和研究了许多国内外公司的IT部门发展，找到一个已成熟的IT管理和服务标准——英国的ITIL标准，成为他后来规划上海日立IT发展目标和实施步骤的指导原则。
“根据公司的业务目标，我必须想清楚它们需要什么IT支撑，这是企业进一步能大胆去做IT投资的前提。”陈军说。事实证明了他的远见。陈军配合上海日立所做的IT长远规划打动了董事会。2000年底，上海日立成立专门的IT技术部，陈军成为部门经理。这是一个双赢的结果，一方面，上海日立的IT部门得以有机会确立在企业中的位置，获得长足发展；另一方面，上海日立本身也因此开始有的放矢地进行大胆地IT投资。当然，这也是陈军职业发展的突破，“要随着企业业务的发展，把IT部门扩大，从而获得更大的权利和发展资源。”
现在，上海日立IT技术部门已经成长为有系统开发室、实施服务科、系统支持科3个处室的部门。也是从数个涉及企业各个业务流程的项目实施中，陈军本人渐渐脱离了纯IT范畴的窠臼，有了更广阔的职业视野。

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