据许伟宜介绍，康佳的业务如今面临着许多变革，比如液晶电视产品跌价很快、外部竞争也很激烈，要在市场上抢得先机，拥有快速的供应链速度就显得非常重要，而康佳的传统CTR电视的流程已难以应对液晶电视的业务流程。以前，康佳的IT部门并不参与业务部门的工作，总是被动地接受业务部门的需求。现在，康佳集团将各业务部门的KPI纳入IT部门进行考核，“比如在进行供应链梳理时，供应链的速度、柔性和可靠性都由我们进行考核，且占绩效考核20%的权重。”拥有了话语权，业务部门纷纷开始主动找许伟宜，请IT部门帮助一起优化业务流程，藉此更好地运用IT，实现业务变革。
“中国市场的变化太快，企业内部的业务模式和流程至少每3年就得变一次！”陈东锋指出。近年来，宝洁开始在销售渠道进行一些创新尝试，如在淘宝网的品牌商城，就出现了宝洁麾下的博朗剃须刀专卖店；以目录销售为主的红孩子信息技术公司，已是宝洁旗下的帮宝适品牌在北京的最大终端销售商。
诸如此类的业务变革还有很多，陈东锋领导的IT部门已经将大部分传统IT服务外包出去，转而将主要精力放在业务流程变革与业务分析、决策方案上。为了快速应对快速消费品的渠道演变趋势，宝洁的IT部门一直在探索如何用IT手段，深化渠道管理、开拓新渠道、优化
供应链管理及建立消费者数据库，以便使得营销越来越精确化。
CIO的新素质“自我服务、个体决策、选择、协同、互动、可接入、随时发表观点、实时……”埃森哲全球首席技术战略官尚博（Bob Suh）认为，如今的CIO要应对越来越多来自企业外部和内部的变革挑战，应变之道便是建设2.0的IT架构。以上一长串便是尚博罗列出的IT 2.0的关键词。
尚博认为，相比于传统的IT 1.0架构，IT 2.0的精髓在于，IT部门更加紧密地与业务部门及客户互动，业务部门可以通过多种渠道将自己的观点与需求反映到IT部门，IT与业务之间的互动由单向机制变成双向机制。
“以前，一些CIO太过关注建设后台系统，如财务系统、物流系统；此外，他们也太过关注解决一些技术问题，而没有将工作重点放到业务上。现在，技术越来越成熟，CIO的视角应该更宽广，应针对客户及内部业务层面去解决问题。”
埃森哲的观点听起来很时髦，但并非遥不可及，一些有远见的企业正在以IT 2.0的理念来应对企业内外部的变革。陈东锋手下的几十名员工早已 “下沉”到业务部门，与业务人员一起办公、并肩作战，以近距离了解业务部门的动态和需求，帮助业务部门改善流程、分析数据。宝洁中国的每位IT人员既向陈东峰汇报，还要向各业务部门的负责人汇报。陈东锋领导的信息与决策解决方案部就像一个2.0的IT组织架构——IT员工与业务员工“混搭”，令双方的自主性和互动性都得到了大力增强，IT部门更加主动地关心业务需求，业务部门也能更自主地提出对IT的需求，大家一起预测和应对未来的变化。“由于既懂业务又懂技术，宝洁的IT人员有时甚至能引领业务，而不只是支撑业务。”陈东锋说。
西门子行业服务应用集团(中国) （Siemens Business Services，SBS）副总裁刘辉认为，对处于变革时代的CIO来说，应当学会如何跟CEO、CFO打交道，讨论企业未来在IT层面的发展，使之与企业整体战略结合起来。如今，优化成本、支持业务是CIO们应该着重考虑的方向。“CIO技术制胜的时代已经过去，企业在面临新的变革之际，CIO也将随之要面对新的变革。”他说。
在这个变革的时代，CIO对变革的适应与及时应对，不但决定了IT部门的走向，也决定着企业上下对IT价值的认可，更决定着他们自己的职业生涯。无论CIO选择何种策略迎接变革，不固守传统一定是新的“CIO手册”的应有之义。
(c112)
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