事情做好了，才有成绩，才有说话的空间。
只想不干，一定是空想，没有实绩；只干不想，一定是肓干，没有创新；只有边想边干，边干边想，才能不断进步，不断创新。要讲究方法，方法是边干边想琢磨出来的。结合自身的经验，李宗安认识到，要推进企业信息化也要找到最佳契入点，要做好信息化的规划，掌握好企业信息化的节奏，特别是在基本没有信息化的企业里，要以实用为第一原则，见效快的项目先上，逐步培养企业的信息化意识，让企业认识到信息化的确能带来看得见的效益。
推进企业信息化要从解决主要矛盾入手，为其它部门主管分忧解难，了解他们现在最头痛的事情是什么，如何通过信息化的手段为他们解除烦恼。对于一个较大的信息化项目，要提出多种可选的方案，由领导决策。当项目被打回来时，领导总会给CIO一个理由，按照他的意思立即进行修改和进一步完善，再递上去，有可能再打回来，再完善，再递上去……直到批准为止。
在项目管理上对CIO的要求首先必须要明确的是信息化项目的目标和范围。明确目标容易，控制范围则比较困难。在信息化项目的推进过程中，必须紧紧地抓住项目的目标，严格地控制项目的范围。否则，项目范围无限扩大，造成项目拖期，最终偏离目标，使项目的主要目的不能达成。通常在项目立项之初，企业对自己的需求不是很清楚，只有一个概略的要求。随着项目的开展，各级业务人员对系统逐渐熟悉，就会产生很多需求，而其中相当大一部分是非关键性需求，而要解决这些非关键性需求却需要投入大量资源和时间，所以在信息化建设中，一定要对一些次要的需求加以屏蔽，或分步实现，不宜一上来就给项目设置过多的目标，从而淹没了关键需求。
第二信息化项目的预算及成本控制也将是一项十分重要的工作，很多项目在立项之初，CIO们为了取得老板支持，常常会做一个较紧的预算，有意无意之间漏掉一些，而项目一旦展开，各项预算外支出纷至沓来，造成预算严重超支，这种超支部分往往让老板不胜其烦，这会影响CIO在老板心目中的地位。另外在成本控制方面，对应用软件的价格和实施周期要有正确的评估，有很多软件商为了得到这个单子，是很不负责的，什么都敢承诺。这时，作为企业CIO，就要保持清醒的头脑，根据企业实际需要，用自己的专业知识，进行甄别，控制好成本，这个成本不仅仅是采购成本，还有实施成本，使用成本等。
第三要做好项目选型工作，由于系统选型对企业信息化建设成败起着至关重要的作用，很多业内人士认为，管理信息化的最大风险之一，莫过于选型失当，一旦选错，预示着这个项目已失败了一半。对于CIO来说，要掌握较深的专业知识，尤其对你所在行业的管理运作和信息技术两方面的专业知识，不要寄希望于学院派的专家教授们，必须亲自主刀。
第四就是项目的计划和执行，这是一项关键工作。对各项任务的时间要求、质量要求、交付成果、资源配给等做出科学合理的安排。同时，能随时根据实际变化调整各项工作的优先级。项目计划工作中项目的工期和预算是计划的关键，如何控制工期关键在于对项目有一个正确的预期，这里也需要学习一些先进的项目管理技术如PERT计划评审技术、WBS工作结构分解等，只有这样才能牢牢掌控信息化项目，保证项目的成功。有些CIO们通常不能正确定位信息化项目在企业中的位置。在项目开始之时总是要求软件公司在很短的周期内完成项目，但项目一旦展开，企业方并未将信息化项目置于应有的高度。项目开展总是受到其它各项工作的冲击，最后导致项目一拖再拖，未有穷期。
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服 务 CIO 推 进 信 息 化 
