将IT费用透明化，IT成本自然得到了控制。
如何精减IT成本一直是让CIO们伤透脑筋的问题。很多蹩脚的缩减IT成本的计划不但无法达到预期效果，反而致使公司效率下降、导致成本增加。Southern公司是美国最大的电力公司之一，它就曾经在如何节省IT费用上，吃过不少苦头。
Southern公司的“网费削减计划”就是一个失败的例子。这个计划旨在按照各部门对网络服务的需求量来核算网费，并希望通过限制带宽降低费用。结果让人始料未及，由于缺乏有效的统计模型，致使带宽需求量的统计工作进展缓慢，又加之员工对限制带宽后网速下降非常不满，最终导致该计划流产。无独有偶，Southern公司根据每个部门的电脑数量来计算网费的计划也以失败告终。
即使很多公司不像Southern公司——有过如此多的失败经验，但很多CIO也一样谈“费”色变，当他们想对业务部门的IT费用逐项进行核算时，换来的往往是愤懑和繁琐的账目。这的确让CIO心有余悸。不过，Southern公司终于找到了破解控制IT费用难题的方法——“就是要把降低IT成本的责任放到每个人的肩上。”Becky Blalock——Southern公司的高级副总裁兼CIO说。“当费用由其他部门承担时，要为你的属下定购电脑是件非常容易的事情，而如果要自己掏腰包，那每个人就会仔细考虑成本问题。”
细分成本
早在10年前，Southern公司就开始积极寻求降低IT成本的方法。1995年，它将IT服务划分为个人消费产品，并根据不同业务部门的需求量对其计费。这一调整引发了公司内部大规模的IT重组，“变革的结果非常显著。”其发起人Tom Fanning说。他是Southern公司的现任CFO，当时的CIO。Southern公司每年的IT预算高达2.5亿美元，这笔巨额预算按照不同的服务对象和使用方式被分成四大类——产品费用、服务费用、应用软件费用和基础服务费用。产品费用包括所有的个人电脑、笔记本电脑、打印机和相关支持软件，以及员工所产生的相关操作费用。以个人电脑为例，其硬件、操作系统、维护费、升级换代等产生的费用每月总计39.5美元，这个账单将被送到这台电脑的使用者手中。
服务费用是为某些特定的职能部门或人员专门定制的服务所产生的费用。比如一位行业专家在某个发电站现场作业，需要立即对数据进行处理。那么所产生的服务费用就得由这位专家承担。应用软件费用包括用于支撑销售、办公、库存等业务应用软件的费用。这笔费用是由相关业务部门主管承担的，如市场部的应用软件费用就由市场主管承担。这笔费用是以服务的时间和规模计量的。而基础服务费用大概占据了全部IT成本的1/2，其涉及的服务包括主机、帮助支持系统及网络设备等。这些都是为企业运行提供基础服务所产生的费用，成本相对固定，不需要每月进行调整。这笔服务费用是由Southern公司的CEO直接承担。这样，由于将企业的IT费用进行了细分并按照业务部门的使用情况进行相应调整，尽管每月打印出来的账单多达几百页，Southern公司仍然可以成功地对IT成本进行准确核算。在其内部，投向IT的资金流也因此变得脉络清晰、透明有序。
如今，Southern公司对IT价值的认知已经发生了深刻的变化，其各分支机构已经形成了更规范的IT投资环境和更合理的IT资源分配机制。Fanning估计，要是没有成本回收和基于标准的集中治理模式（centralized, standards-based governance model），Southern的IT成本至少会增加1/3。这些方案的持续实施不但有效降低了IT成本，还提高了Southern员工的责任感和IT资源的利用率。更关键的是，在没有实施成本回收计划之前，IT部门甚至无法有效运转。最初，Fanning开始实施成本回收计划时，公司内部普遍认为Fanning领导的IT团队无法与提供外包服务的外部公司竞争。而Fanning最终向公司证明，成本回收计划能够让公司的IT费用更加透明，这是提供IT外包服务的公司无法做到的。
Fanning曾测算过，在同等服务水平下，内部IT部门所提供的产品与服务要比外包公司的价格低3600多万美元。“我和那些外包公司天天都在竞争。”Blalock说：“如果我们的业务部门对IT的成本和价值不清楚，那么他们会轻易相信那些外包公司能帮公司降低IT费用的说法。”