有能力去应对刁钻的用户，是所有CIO应该具备的重要技巧。毕竟企业IT项目的成功与否来自用户对它的认可。
Michael Armstrong是依阿华州首府Des Moines市政府的CIO。在他刚上任的第一周，他认为从肯塔基州的列克星敦市迁移到依阿华是一个大错误，因为这里的人们顽固地认为，即使没有IT部门他们也能很好地工作。在这里，2100名员工中的许多人一直认为用纸和笔工作的效率，比用桌上旧PC机更令人满意。1997年9月，他随意漫步经过一个部门负责人的办公室，发现他的电脑远不及镶有他孩子美术作品的昂贵画框更有用。
在一个部门会议上，即使是治安部门负责人的助手，也不愿意听CIO告诉他该如何运转该部门的工作。“那真是令人郁闷的日子。”Armstrong说。
而今天，历经种种困难之后，他使市政府的计算环境由大型主机进化成分布式系统，还安装了一套光纤网络，连接所有的设备，并发展了城市的第一个系统标准。作为工作的副产品，他还顺带征服了众多对技术充满恐惧感的警官、公务员和管理者，并赢得了他们的尊敬。回想这段拔云见日的生活，他自豪地认为这是他职业生涯中最大的胜利和骄傲。
几乎每个CIO都能列举出某些“刁钻”的用户所引起的种种心烦。但一个不容回避的现实是：有能力去对付这些刁钻的用户，是所有CIO应该具备的重要技巧。毕竟企业IT项目的成功与否来自用户对它的认可。
这里有着各种各样的原因使用户充满抵触情绪。在Des Moines市政府，许多人有技术恐惧症，同时也害怕改革，因为改革会影响到他们已经适应多年的生活工作习惯和节奏。而有些人则太忙碌或者只专注于他们自己以前对IT重要性的了解程度上。
实事上，有许多原因使用户感到困难。因此，我们要积极了解：是什么原因阻碍用户使用这一切。前德勤公司顾问Leigh Kelleher认为，CIO的工作就是要判断什么样的人会有困难，以及为什么他们很难克服困难。
终止错误的工作方法
最初， Armstrong不知该如何引领市民走向正确之路。事实上，他开始时的尝试是一个灾难。他打算先在财政和人力资源这两个部门运用PeopleSoft的软件，并计划用9个月的时间努力完成这一切，让两个部门的信息可以互通。但是9个月之后，展示在他面前的是一片溃不成军的失败景象，财务部门40%的员工离开。原因多种多样，有些是因为软件实施时间太久，有些则因为恐慌变革对其工作的影响。其结果自然可想而知。整个项目不得不半途而废；他也意识到他的团队不适应未来的新环境，不得不解雇手下60%的员工。
“整个实施无可避免地失败了。我们几乎毁了三个部门。我对由此给组织带来的严重后果毫无准备。” Armstrong回忆着说，对用户而言，最大的问题恐怕是在执行过程中受到了伤害，他们可能不是害怕技术本身，而是害怕变革，害怕出现影响他们情绪的变革。作为CIO，应当了解和关心出现的这一切情况。
Armstrong试图减缓他所带来的压力，也从这个事件中得到了许多宝贵的经验教训，意识到不宜引进那些庞大的新系统，交由还不愿意努力合作的员工去运作。两年后，在他试图引入IT技术以接收、管理和处理来自Des Moines市20万名市民的各种要求时，这些教训发挥了巨大作用。
施展能力
这项IT技术，就是最热门的CRM。Armstrong认识到他必须劝说全部15个市政部门都安装CRM系统，才能确保项目的成功。有了这一想法，他就周密谋划了整个行动。首先，他手下的两个项目经理花费了一年时间与政府部门的职员们交谈，了解他们都会收到一些什么样的电话。这些谈话起到了非常重要的作用。最后，他们归纳出了可能收到的超过1250种不同的电话类型，从清除垃圾到猫狗上树。这样的做法让用户感到受到了重视，他们中的许多人感到很满意，因为此前从未有人过问过他们的工作。