众所周知，金融服务业极其依赖信息技术。全球的金融服务企业在IT上的投资已经超过2350亿欧元。对于大型银行而言，它们在IT方面的投资占其全部非利息支出的15%到22%。令人遗憾的是，这些投资在大多数情况下并没有带来预期的回报。
我们在调查中发现：只有31%的金融服务企业表示其IT投资带来利润；几乎没有公司为超过财务预算的IT项目准备预备金，以便应付意外事故，尽管这样的做法确实有其必要性。如此一来，IT投资回报的问题更加复杂化了，其后果可能很严重，正如一位受访的企业管理者所言，他的各个项目平均超支60%。面对这么多的风险情况，金融服务CIO们需要一个更有效率的方法来管理IT投资。
为什么做
20世纪50年代，马可维兹教授首次发表了后来赢得诺贝尔奖的现代投资组合理论。他指出，一个风险分散的组合可以平衡风险与回报之间的问题。数十年后，一些金融服务企业开始将此理论运用于降低风险和提高投资回报率的运营实践。
为了解决企业治理和风险管理的双重挑战， 领先的公司已经开始将IT投资作为资产组合而不是一系列截然不同的、没有联系的项目来进行管理。诸多IT项目变成了资产组合，这有助于高级管理层和IT经理对整个公司进行更好的决策，还可以通过综合高效益和低效益的项目来降低总的意外准备金需要。
IT投资组合管理以全方位的观点分析整个企业内的所有IT项目，根据公司的战略目标评估各种项目提案。较为保守的投资和危险较高的投资相互组合，可以降低总体准备金要求。对于受访的从业者来讲，准备金最多可以减少为项目财务总预算的45%。
不过，仅仅理解IT投资组合管理的潜在优势是不够的，实现从理论到成功实施的飞跃才是关键。
如何做
对正在前进道路上的中国金融服务企业来说，我们可以从很多国际领先企业的做法中汲取经验。
1、协调一致：通过跨职能的委员会解决业务与IT间的分歧
对以前流程的不满（过于强调琐碎问题、不太关注收益实现，以及缺乏系统的资产组合管理方法），使得一家金融机构开始设计更为复杂的投资组合管理流程。
新结构的中心是跨职能的公司投资组合管理委员会（英文简称“CPMC”），它负责所有资产组合的管理。CPMC由业务领域、销售、财务、基础架构，以及IT开发方面的专家构成，覆盖所有的公司职能。它控制整个预算，制定战略方向以及规划，并提供季度计划供高管层审批。在产品和服务系列级别方面，公司成立了跨职能的集成投资组合管理小组（英文简称“IPMT”），来处理财务与管理方面的决策，并负责为CPMC提供明确的方案选择建议。在项目内部，每个IPMT都是功能问题或者跨小组合作问题的逐级上报点，并就项目成果向CPMC负责。
如今，这一新流程特性在业务与IT之间设计了结构化的交互，而不是像以前一样缺乏交互。
2、责任分工：在各个业务条线内嵌入决策机构与流程
一家大型的金融服务企业发现，在项目启动时，整个公司的进展状态不一致，在资产组合级别几乎没有什么协调或者沟通；对项目职责与责任的定义也含混不清。
为了促进战略型项目以及其它所有预算超过100万欧元的项目的责任落实，该金融机构在每个职能领域或者业务部门内部都建立了业务与IT的联合协调委员会。该委员会根据需要修改业务战略，调整出现问题的项目，以便管理业务情况与项目计划的变更。一个部门委员会的成员包括部门的控制与组织负责人，加上项目管理代表、IT成员、市场管理、人力资源以及资产组合支持办公室（英文简称“PSO”）构成。PSO为委员会提供各种支持，包括提供项目报告，以及根据其他代表提供的信息就项目资产组合的任何潜在影响提供建议。
如果一个项目因为没有获得PSO的肯定而无法启动或者继续，那么，协调委员会将为其所做出的决策负责。委员会负责在整个组织内统一对项目的开始、修改以及取消等方面的问题进行决策并执行。
3、计划控制：通过项目卡对建议方案进行结构化的评估
项目卡的使用，可让业务部门与IT部门的审批人员在新的项目实施前对其资产组合的影响进行全方位的评估。
例如，一家金融机构发现以前新IT项目的评估、审核以及项目资金的管理和控制既不一致，也不充分。项目的启动没有标准化的处理步骤，或者没有进行有意义的收益分析。所建议的IT项目没有针对业务验收标准（如所解决的战略问题、业务影响、相关的风险、财务影响以及架构方面的适应性）进行评估，而是使用了各种各样的、大多并不正规的方法进行了处理，且没有明确的绩效目标。