分清轻重缓急
公司的业务发展过于迅速，管理模式也随着业务的突飞猛进和市场的转变发生了很多变化。在2002年年底，公司领导层与信息部研究下一步的信息化建设规划，提出了改信息部为计算机中心，分离了一部分的其它业务，使得计算机中心更加专注于集团公司的信息化建设工作。又是一番深入的分析和讨论，此次提出了公司未来三年和五年的发展规划，把目光投向管理系统的延续性和可扩充性上，充分总结前两次的实施经验，特别考虑到即将投入建设的拜丽德智能化工业园区，最后选择了有过国际品牌合作经验的上海伯骏计算机有限公司的产品，开始使用新一代的
ERP管理系统。
驾驭着一套庞大的信息系统，郑建成经常要充当合作伙伴和公司业务部门的中间人。在使用系统的过程中，业务部门经常会提出各种各样的需求，尤其是在一套新的
ERP系统上马的时候，与合作伙伴之间讨论需求的变动是家常便饭。那么如何来更好地协调之间的事情呢？郑建成的方法是把事情按照轻重缓急的程度来划分，分步解决。他要把非常重要并且非常紧急的划分到第一类，必须马上解决；把非常重要但不是很紧急的事情划分到第二类，要合作伙伴拿出应对方案，以备及时解决；而重要但不紧急的事情划分为第三类，提请合作伙伴注意。如此明确的划分，既避免给合作伙伴一锅粥无从下手的感觉，也能安抚业务部门，从而不影响公司业务的发展。
因为管理方法得当，集团的信息化建设按部就班地进行着，顺利实施的结果是，这个信息主管开始兼任集团另一个核心部门——货品部的主管。信息部掌握公司的全部数据，货品部主管公司的运营分析情况，如此一来，IT技术为企业决策带来的价值更加明显。
当众多的CIO在反思为什么信息部不能成为和业务部门一样重要的部门时，不妨来参悟一下郑建成的CIO历程。
(c112)
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服 务 CIO 推 进 信 息 化 
