最近我们做一个管理咨询项目，是和国内一个著名公司合作的。在项目调研阶段，他们派了几个高级顾问来，年龄最大的28岁，最小的26岁。公司的领导不免有一些担心，这些毛头小伙子能行吗？我们这么大的项目投资由这些人来做咨询与实施，是不是有风险啊？我们把这个疑虑和项目经理沟通时，他说，对于任何一个项目我们都有成熟的实施方法论来支撑，对几十万家客户服务的经验都集中在公司的知识库里面。对于每一个新项目我们只需要到库里面提取相关行业、类似项目的资料，并用成熟的工具到现场工作就可以了。说起来很有道理，但公司领导还是不放心，项目经理又说，国际的大公司从IBM到HP都是这么做的，也算是国际惯例。但公司领导还是不放心，这些高级顾问，再高级也只是3~4年的工作经历，具体到象我们这样企业的项目，恐怕操作过的不多。
这个担心不是多余，项目往往在一方高度疑虑和另外一方高度自信的情况下开始了项目和结束了项目。最后除了一堆按照模板制造出来的文档、课程录音录像之外，似乎没有什么有价值的东西。咨询成果离"落地"总有很大的距离。在"道"方面似乎有所进步，但是在"术"和"器"上没有有效地改善，结果就是四不象。这样的例子确实很多。很多人把这个原因归结为是顾问太年轻，其实，这个行业这么年轻，从业人员年轻也很自然。许多项目也有经验丰富的人在操刀，结果也不理想，问题在哪里呢？
事实上，问题的根本在于我们对快速成长企业的管理需求没有成熟套路，快速成长的客户和快速成长的顾问都对西方的东西有膜拜心理，把市场经济环境比较成熟、工业化比较发达条件下的行为模式作为标杆，对企业内部进行格式化操作，肯定是行不通的。
与其说人年轻，倒不如说我们对管理创新的认识太肤浅。人家500强都这样做的，我们也这样做；我们这样做了，也就是500强的料子了，这是许多号称为企业家的人的普遍心路，咨询公司也看中这一点，投其所好。结果双方是不顾条件的，硬是要把路边的小吃店改造成五星级大酒店，齐心协力来拔苗助长。
成长型企业到底有什么变化轨迹？未来将有几种战略变迁的可能？老板文化与公司文化怎么协同？行业中独特的竞争力由哪些构成？在生态系统中期望的位置与现在的位置在资源与能力结构上有什么差别？等等。这些都不是知识库能直接回答的，需要智慧来化解。更需要一种能启发企业自己思考和执行的智慧。中国人的事情，还需要中国人自己的智慧来解决。
年轻顾问是可以有所作为的，他们最擅长的应该是知识对知识。至于智慧对智慧，恐怕就不是所有年轻顾问能把握的了。前面说过，这不是年龄问题，是咨询行业整体上还比较幼稚的问题。

（c112）