没有人喜欢被告知自己的项目因为另一个项目对整个公司来说更重要而被拖延下来。同样，没有人喜欢被人治理，但大家都喜欢治理带来的效益，包括能够迅速进行创新、应对不断变化的商业形势。一个例子就是大众公司最近宣布与戴姆勒-克莱斯勒公司合作，为北美市场开发一款新的小型货车。不到两年后将开始生产大众牌小型货车，该车型将基于下一代的克莱斯勒和道奇小型货车，这在汽车行业可以说是神速了。
尽管严格、有条理的项目规划及重要性确定可能让人觉得浪费时间，却使公司在新商机出现时可以迅速应变。一旦立项，项目队伍就会随之成立，成员包括流程经理、项目经理、业务关系经理以及技术设计师。
流程经理与业务用户密切合作，弄清楚他们究竟需要什么，然后逐步分析有关任务，建议选择支持性技术。业务关系经理在用户和IT部门之间充当联系人。技术设计师确保该项目符合大众公司在技术和流程方面的整体标准。而作为全面协调员，项目经理确保项目按时完成。
这时候就会出现紧张状态，不但每个代表都要针对自己的需求和其他三派代表的需求进行权衡，还要在价值和影响方面对作为短期权宜之计的项目和符合长期技术架构标准的项目进行对比。尽管这种项目流程时而会引发争论，但还是收到了成效。去年大众汽车美国公司的项目预算有几百万美元，但超支不到5%。
IT治理就是把业务和IT结合起来的粘合剂，建立一套规则的最终目的就是让IT方面的开支更有效、更合理。
UTI灵活实现与母公司同步 公司之于CIO最重要的是信息和流程，服务器、存储系统、网络或者交换机这些并不是那么重要，同样重要的是大众汽车美国公司在用人时看重的技能。懂得流程而不是编程方面知识的IT人员才能拿到进入公司的准入证。
大众汽车美国公司的IT专业人员不会去使用Unix服务器，或者管理思科路由器的所有密码，但是可以负责开发技术路线图。公司寻求的人员既要有较广泛的综合经验，还要有管理方面的经验，拥有业务经验的人越多越好。流程就是强调要从整体上看待事物，关注客户。
大众汽车美国公司进行IT治理的关键就是确定技术标准、设计IT运营基础设施，这是降低成本的关键所在。从技术角度来看，最终目的就是让大众公司的所有业务运营都与远在德国的母公司保持同步，目的就是为了降低成本。
这种同步是一个目标，但不是绝对的。为了达到这个目标，整个大众公司开发了统一技术指数(UTI)。UTI用来评估及尽量减少IT基础设施的诸多不定因素，并且获得尽可能标准化的基础设施。UTI考虑到了以下这几方面：正在使用的技术标准、这些标准与德国总部所采用的标准的相符程度、公司标准每年会出现多少偏差、生产环节中出现多少偏差。
公司设有一个技术治理委员会，从项目角度审查所有的东西。整个进度有几个项目审查点，可以确保项目符合标准，并确保没有给自己的环境引入外来东西。
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服 务 CIO 推 进 信 息 化 
