大众汽车美国公司的IT系统和业务之间明显缺乏一致性，直到2004年Andreas Hestermeyer被聘为CIO，这种局面才发生改变。他的任务就是促进IT转型。两年后，大众汽车美国公司的业务和IT几乎密不可分，汽车的制造、销售和服务都运行在一套系统上。
两步扭转IT外包失败格局
1999年，由于大众汽车美国公司从外面聘请了IT外包商，IT成本迅速上升，于是公司与对方中断了为期10年的合同，改为把IT项目包给大众公司内部的Gedas AG来负责，这家IT服务提供商当时完全归德国母公司——大众汽车公司所有。
但没过多久，IT成本又开始攀升。几年间，不同部门临时添加了很多新的、各不兼容的软件和功能，这些应用软件必须通过内部开发的一套复杂的软件接口进行集成。久而久之，这些软件接口削弱了系统的稳定性。每到月末，计算汽车销量这些日常任务也就成了大规模的IT运营，不仅时常出现延迟，还需要大笔费用。更糟糕的是，IT给公司带来了一些重大错误，譬如无法准确进行预测、无法为市场开发出相应车型。大众公司猛然发现自己面临庞大无比的IT基础设施。
Andreas Hestermeyer上任后，第一步就是夯实IT基础设施。这意味着要大大加强自行确定技术标准，设计IT运营基础设施。IT管理队伍的10名成员分别被派到针对应用、数据、基础设施和服务的4个领域，每个成员都负责IT基础设施的一部分，确定标准并确保与德国总部的标准相一致，还要确保在美国启动的所有新项目都以标准方式加以实施。
第二步是引入ITIL（IT服务管理）。从2005年开始，大众汽车美国公司开始实施严格ITIL服务标准，以管理来自不同外部提供商的IT服务。ITIL为IT运营的质量和价值提供了一套详细的管理程序，这些程序不依赖供应商，涵盖IT基础设施、开发和运营的整个过程。
所有项目统筹规划 按重要性排队 在大众汽车美国公司，没有纯粹的IT项目或是传统的IT人员。IT工作(譬如编写程序、测试应用软件等)几乎全部交给了外面的承包商去完成，留在公司内部的是极其重要的战略性任务：管理项目、与业务部门合作分析执行项目所需的业务流程和信息，以及支持业务绩效的评估。负责这些工作的是该公司极其精简的IT治理部门,只有33人，负责人就是CIO Hestermeyer。
IT指导委员会每个季度都会确定所有项目的重要性，委员会成员包括业务、财务和IT等部门的代表。该委员会采用项目组合管理流程，这个流程考虑到了如下几个方面：长期的业务目标和效益、整个公司的IT架构标准及成本，以及随着业务环境变化可能会出现的机会。
公司里面没有哪个部门的项目是最要紧的，财务项目有可能因为新的保修服务系统或者零部件订购软件等项目而被搁置或者排在后面，这样做使得各业务部门负责人之间有着“良性的紧张状态”。公司每年都要与来自各个业务部门的代表一起进行规划，要检查上百个项目，然后确定各自的重要性。
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服 务 CIO 推 进 信 息 化 
