很多高级经理人对信息技术和IT部门常有一种挫折感，有时候甚至感到恼怒。这些经理们抱怨说，尽管公司在信息技术上投入甚多，但是却没有获得多少收益。由于这些经理对IT了解不多，所以也就无法具体管理IT工作。这样，他们常常自动地放弃决策权，让IT人员去作出事关公司业务战略的重大决策。常见的后果是，公司同时上马了太多的IT项目，IT部门士气低落，而IT投资的回报也令人失望。

与此形成对照的是，为何有些公司投资IT后能够获得丰厚的回报?因为这些公司的高层经理没有放弃6个关键的IT决策权。前三个决策权与战略有关，它们是：我们应该在IT上投入多少?我们应该投资哪些IT项目?哪些IT能力应该由公司总部统管?后三个决策权与执行有关，它们是：我们的IT服务到底应该达到什么水平?我们能够接受多大的安全风险和隐私风险?IT计划失败应该归咎于谁?

如果高层经理对这些决策不管不问，可能会导致无穷的后患。比如，如果他们不去确定哪个项目应该优先拨款实施，IT部门可能会在众多项目之间疲于奔命，而这些项目或许还不能促进公司的战略。如果他们不评估安全风险和隐私风险，他们就不能保持一些至关重要的商业平衡。

聪明的公司正在建立正式的IT治理结构，用来确定谁应该对关键的IT决策负责，并且确保这些决策能够发挥IT在组织中的战略作用。

(c111)