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所有CIO注意:2022年预算编制季已经开始了

作为一名CIO,你无法逃避死亡、税收和一年一度的预算编制季。对许多人来说,预算编制季是一个噩梦。

作者:卿云 编译来源:IT168网站|2021-04-07 18:38

无论你是否意识到,2022年的预算编制季已经开始。

正如本·富兰克林所说的那样,生命中唯一的两个确定性是死亡和税收。然而,作为一名CIO,你无法逃避死亡、税收和一年一度的预算编制季。对许多人来说,预算编制季是一个噩梦。

年度预算编制的时间是由公司的财政年度决定的,许多公司的财政年度与公历年一致。另一些公司则从2月1日开始他们的财政年度,以避免节日销售和员工休假计划等方面的干扰。无论任何一类公司都将在大约六个月后,即2021年秋季开始正式讨论2022年的预算。

预算编制之舞

预算编制过程的长度和机制会因公司规模、发展前景、竞争压力和内部文化的不同而有很大差异。

快速增长的小公司倾向于尽量减少预算编制的时间和复杂性。这类公司的CFO通常会将预算目标分配给各个职能团队,包括IT部门。每个团队都有机会争取多一点资金或多一点人员。在极少数情况下,他们可能会成功地从CFO那里得到一些边际资源。小型成长型公司的IT领导人很快就会明白,在正式的预算周期中过度投入时间、精力或情感是没有什么意义的,因为业务伙伴总会在整个财政年度中为他们真正想完成的事情找到额外的资源。

大公司,不管它们是否在成长中,往往会制定出更多深思熟虑的构建年度预算的仪式。预算编制周期从与IT的业务伙伴进行一系列磋商开始,以确定他们在下一个财政年度所需要的项目或支持(愿望?),这些对话又会引发一系列的估算工作,以预测其需求(期望?),当高级业务主管试图协调不同职能部门的IT支出优先级时,乐趣才真正开始。例如,如果新的销售工具、客户支持中心升级或供应链优化系统在各自业务案例中的投资回报率计算结果都大致相似,你该如何确定它们的优先级?

在大公司中,咨询、估算和优先级确定的过程总在反复进行,可能要进行两三次,然后才会得出一个IT支出计划的优先级最终版,各方休战,这种情况并不少见。这种公开舞蹈的讽刺之处在于,它经常被用来制造公平竞争和客观考虑的表象,而事实上,一小部分高级管理人员,如首席执行官(CEO)、首席运营官(COO)和首席财务官(CFO),在这个过程开始时就清楚地知道他们想要资助什么。

这并不是一个愤世嫉俗的看法。在大多数情况下,这些C级主管是唯一能够超越个别部门的狭隘视野,确定符合公司整体战略利益支出优先事项的人。另一种情况其实更糟糕,如果公司的C级领导不能使IT支出与公司的战略需求相一致,那么资金可能会因为过于分散在多个业务职能部门而浪费,或者安抚一个或多个对IT需求最直率的职能领导(会哭的孩子有奶吃)。

现在开始,永远不会太早

2022年的预算编制似乎离我们很遥远,但这只是一厢情愿的想法。实际上,它已经开始了。IT团队在使用2021年预算时的效率和效果将对明年可能获得的资金产生直接或许是压倒性的影响,以下是一些关于如何为2022年的舞蹈做准备的提示。

找到CFO能够理解的业务术语来表达IT支出的方法。通常,将应用支持成本分摊到各个职能部门是相当容易的,因为大多数业务应用都存在支持销售、财务或人力资源等明确定义的群体的需求。个人电脑、智能手机、服务台和LAN/Wifi费用可以汇总,以每个员工为基础来表示,并作为一项必要的劳动力支出来描述。企业范围内的生产力工具,如Office365、Zoom和Slack,可以以类似的方式进行汇总和标准化。

CFO可能并不完全理解你的IT支出构成,但如果你能证明你正在逐年向下管理这些成本,你就能获得一颗金星,这有可能成为明年在这些支持类别上花费更多的理由。

多做财务规划,而不是少做。这可能有悖于直觉,但可以考虑对当前的支出进行一次详细的年中审查。到第二季度末,你可能已经很清楚哪些领域可能会超出原定的预算目标,哪些领域可能会低于最初的支出计划,对今年剩余时间内的支出进行详细预测也应该比较容易。

将结果报告给你的CFO,开始塑造对你明年可能需要增加资金的看法。你甚至可能会发现一些节约的领域,让你可以进行一些没有列入本年度预算计划的投资。如果你在财务上的勤奋给CFO留下了深刻的印象,你的CFO可能真的有一些隐藏的储备,她愿意用这些储备来恢复那些没有进入最初预算而削减的项目或活动。

千万不要忘记,你的CFO并不认为你现有的2021年预算是有保障的,多做些准备。至少,详细的年中审查可能会提供你所需的弹药,防止IT资金被征用解决公司其他方面的问题。

成为CFO最喜欢的共谋者。通常,CFO们得到了一个无赖的评价,他们常年被描述为吝啬的成本削减者,他们对任何形式的IT支出都有一种基因上的厌恶。这通常更多的是反映了CIO未能理解CFO的战略关注和支出优先级。

在季度财报电话会议上,外部股票分析师用哪些财务问题来折磨你的CFO?董事会正在讨论哪些财务业绩问题?你的CFO是否认为过去两年在提升后台能力方面花费太多,而希望将未来的IT支出集中在前台生产力上?CFO是否因为担心客户留存率和净促销员评分下降而寻求改善客户体验的创新方法?

如果你不能回答这些问题,你就无法真正制作一个对你的CFO有意义的2022年预算。用营销术语来说,你最终只会把一堆支出的想法扔到墙上,看看有什么能坚持下来。这不太可能为你提出的支出计划赢得多少筹码。

不能做的事

永远不要建立一个证明IT价值的财务商业案例, IT的真正价值是在用户的眼中,它无法用数学方法证明。业务部门领导或职能部门负责人的公开表扬,比你所能构建的任何数字更能让你的CEO、CFO和COO相信IT的价值。

投资回报率的计算不可避免地采用了各种假设,并经常包括硬性(财务)和软性(非财务)效益。此外,许多重大举措都伴随着组织变革、人员计划、物理工厂投资和其他业务决策,而IT在这些方面的功劳微乎其微,甚至没有。汇总多个活动的投资回报率预测或结果需要做很多工作,这种分析工作的结果也是不确定的。IT 价值计算可能会在公开的会议室里被礼貌地讨论,但在业务伙伴的办公室里,他们总是在闭门造车的情况下表示深深怀疑。

尽可能避免外部基准研究。C级高管对同类公司在技术上的支出有着不可遏制的好奇心。CIO和CTO经常被要求整理有关其他企业IT支出水平的信息,如占收入的百分比、占运营成本的百分比、占毛利润的百分比、每个员工的标准化等。

这些调查的结果是非常不可靠的,因为IT支出在不同的公司以不同的方式发生,而且报告的方式也不一致。与IT价值讨论的情况一样,想要标杆研究的结果激发更广泛的兴趣和知识上的好奇心(上帝保佑!),需要获得更多的标杆数据。然而,普遍的事实是,没有一个CIO仅仅因为他们证明自己的公司在IT上的支出比行业内的其他公司少而使其年度支出提案增加。

那些被要求证明自己的价值或证明支出水平符合行业规范的IT集团,都会暗自防备,试图用本身就有缺陷的数据来证明自己的存在。CIO可能无法拒绝进行这种研究的直接要求,但他们永远不应该自愿这样做。

你不要太在意

年度预算编制工作有时给人的感觉就像罗马角斗场一样。CIO们被推上预算编制的舞台,所带的不过是一套开支建议和理由。业务伙伴可能会充当观众,对CIO回避问题和应对挑战的能力感兴趣。他们可能会帮助CIO捍卫一个项目或计划,以推进自己的议程,有时候他们可能是反对者,因为IT提议的支出计划会对他们的预算或业务部门的盈利能力产生不利影响。

另一方面,CIO的IT团队成员将他视为自己的拥护者,为扩大自身实力和声望而奋斗。CIO们未能完成预算申请,团队成员会归咎为CIO个人问题,对其的信誉、影响力和领导能力提出质疑,这是可以理解的。

在大多数情况下,现实很骨感。这个游戏基本上从一开始就被操纵了,增加信息技术支出可能微乎其微,避免大幅削减可能是最好的结果。实际上,在正式的预算编制周期还没开始的六个月前,也就是现在,CFO已经不经意间考虑好了2022年的IT支出水平。

在这种情况下,不要把失败看得太重,况且,你总会有下一次机会。死亡只有一次,预算和税收每年都会发生!

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【责任编辑:赵宁宁 TEL:(010)68476606】

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