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数字化转型不易,CIO如何与CFO、CHRO、CMO协力通关?

首席执行官希望首席信息官能帮助他们领导数字业务工作,但成功与否取决于能否激励、赋能和吸引其他业务领导。本文介绍首席信息官应开展的一些对话。

作者:计算机世界来源:今日头条|2020-10-22 12:28

面对新冠病毒,数字业务工作加快了,领先的企业和政府机构迅速实施数字功能,以支持远程和虚拟交流。现在,他们把注意力转向了更广泛的优化和创收机会。首席信息官和执行高管的其他成员都站在实施的最前沿。鉴于他们的专业技术,对首席信息官的期望是他们能够影响、教育和推动数字化转型。

这些并非易事,首席信息官不能独自开展数字化转型之旅,尤其是在快速演变的疫情业务环境中。他们必须与高管同事们一起工作,并以一种能够激励、赋能和吸引高管团队的方式进行数字对话。为了激发合作并加速数字化转型,首席信息官们应提高整个领导团队的数字化能力。

为此,首席信息官需要针对5个角色来开展数字对话:首席财务官(CFO)、首席人力资源官(CHRO)、首席营销官(CMO)、董事会,以及首席信息官的直接下属。建议参考以下内容以便开展对话。

向首席财务官展示数字业务

是怎样改变行业经济的

首席财务官们希望在技术体系不完善、经济动荡和监管环境不断变化的情况下,仍然能继续提高业务绩效,并保证企业的偿付能力。首席信息官们可以介绍数字业务技术平台和工具对企业的影响,以及怎样帮助优化成本,通过这种方式来推进对话。

首席财务官关注的一个核心痛点是,他们认为首席信息官与云计算等供应商关系过于密切,无法做出客观的决策。首席信息官们应将此视为一个机会,能更好地解释他们的供应商选择过程,以及自己对提高业务成果做出了哪些贡献。在制定IT投资决策时,与企业的财务部门合作是必不可少的。

首席财务官认真对待自己作为企业财务管理人员的角色,首席信息官必须引导数字化讨论,不要让他们有什么误解。向首席财务官提出建议,应该把数字业务投资看成是促进业务成果的措施,而不是只会增加支出的一次性IT项目。此外,在对话中,首席信息官需要获得首席财务官的支持,能够根据产品管理来调整预算,这些都可作为IT的交付方式。

与首席人力资源官讨论

怎样让员工参与数字化业务

提高企业的数字能力是人力资源部门首当其冲的一项新任务,特别是在疫情大爆发之后。首席信息官们应该分享他们的第一手资料,即,企业的经营重点是怎样随着数字化战略的变化而变化的,并高度重视任何技术上的变化,因为这类变化能最大程度地降低这一艰难时期对员工的影响。

作为对话的一部分,首席信息官可以与人力资源部门合作,找到并填补关键的技能缺口,例如人工智能和安全性,也可以使用分析技术来管理劳动力成本,甚至改善员工体验。

与首席人力资源官合作是实施正确的治理结构以推进数字化举措的关键所在。例如,为数字工作场所创建联合路线图。发展一种持续学习的文化氛围可以帮助企业迅速提升员工技能和重新培训员工,便于执行后疫情时期的复工复产策略。

借助利用数据的能力来

激励首席营销官

首席营销官往往比首席信息官更意识到要精通数据和技术。市场营销与企业的任何职能一样都是由数据驱动的,营销人员与数据和技术打交道已经有几十年了。此外,首席营销官通常负责数字接触点,并可能掌管企业的数字活动。这使得首席营销官在创造性地、以业务驱动的方式使用信息和深度分析方面成为优秀的合作伙伴。

与首席营销官的对话应促使两个部门的工作重点保持一致,在客户体验和数字商务等领域制定共享的KPI,并提供技术外包选择,也可以推进营销目标,并在路线图上合作,把能力放在首位,技术其次。

告诉董事会IT是

怎样促进业务的

当董事会因为对安全或者即将实施的项目有疑问而想与首席信息官交谈时,应抓住机会多开展数字对话,展示你在业务和行业方面的知识。Gartner的客户告诉我们,这对于首席信息官在企业中的发展至关重要。

首席信息官必须避免给人留下这样的印象:他们只关注传统的IT议程、技术和项目细节。相反,考虑到董事会的技术知识也增长得很快,将IT活动与收入增长联系起来,详细描述可能的数字竞争对手的情况,并表明你对成为数字化业务领导者的承诺。

让团队充满信心地去执行

首席信息官应了解直接下属的感受,他们有怎样的希望和恐惧之处,尤其是在当前动荡的变革时期。让他们的心理感觉更安全——部门成员之间的共同信念是,他们愿意承担人际风险,比如承认自己的弱点和自己的错误,这将提高工作团队的工作效率,减少自愿离职。

首席信息官只有了解了部门成员有什么样的观念,知道自己有没有偏见,才能赋能直接下属。在与部门成员的对话中,首席信息官们必须努力避免出现“错误共识偏见”(不能倾听部门成员的反馈和担忧),并力争成为数字化转型故事的唯一所有者。

【责任编辑:赵宁宁 TEL:(010)68476606】

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