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IT的预测性:避免被数字化颠覆的策略

基于硬趋势和软趋势来预测未来机遇对于那些想避免被颠覆的首席信息官来说至关重要。你的组织是否具备实施“IT预测”战略所需的条件?

作者:Clint Boulton来源:企业网D1Net|2019-12-18 14:24

基于硬趋势和软趋势来预测未来机遇对于那些想避免被颠覆的首席信息官来说至关重要。你的组织是否具备实施“IT预测”战略所需的条件?

大多数害怕输给竞争对手的企业正以非常快的步伐前进,以至于常常会错过一些预示着要带来颠覆的迹象。但是,企业可以利用新兴趋势和预测各自行业的发展方向,从而摆脱这一创新者的困境。

IT的预测性:避免被数字化颠覆的策略

未来学家兼作家丹尼尔·伯鲁斯(Daniel Burrus)两年前在他的书《预期性组织:将颠覆与变革转化为机遇与优势》中提出了这一概念。他的论点是:变化是线性的、指数的和可预测的。

伯鲁斯在2017年“CIO 100研讨会(CIO 100 Symposium)”上的主题演讲中说:“曾经发生过的每一次颠覆情况都是可以看到的。”他还引述了Amazon.com公司对零售业,Uber公司对交通运输业以及Airbnb公司对酒店业带来的颠覆。

Gartner公司在其“2019年CIO议程调查”中对1,070名首席信息官进行了调查,其中有90%的人都经历了“转折”,例如组织性颠覆、收购、成本压力、监管干预、资金短缺或消费者需求转变。但是,只有25%的企业可能会在这一转折出现之前拥有解决方案,这种转折可能会影响组织来聘用合适人才的能力,以及阻碍组织进行快速投资和启动新业务计划的能力。

伯鲁斯说,在接受调查的1000家公司中,有93%的公司表示,它们存在的最大问题是可以预测的——只是它们没有注意而已。关键是要预测到这些转折,并对其采取行动,最好是要早于竞争对手。

硬趋势与软趋势

并非所有趋势都是一样的。硬趋势是基于可测量、有形和可预测的事实、事件或对象的一种预测。这是一个不可改变的未来事实。另一方面,软趋势是基于统计数据的一种预测,这些统计数据似乎是有形的、完全可预测的事实。或许可以将其视为未来。

硬趋势包括这一事实,即员工人口统计数据将呈现偏于年轻化,因为随着婴儿潮一代的退休,劳动力都转向千禧一代和Z一代。首席信息官们不应该以不信任的眼光看待年轻员工,而应该“精挑细选”一些人员,并让他们参加高层会议。这将激励和授权下一代IT主管,以帮助推动公司向前发展。软趋势包括假设零售额将在明年增加,并且吸引人才将变得越来越困难。将软趋势结合硬趋势可以启动变革,首席信息官应该在可能的情况下这样做。

伯鲁斯说,趋势本身并不能提供太多的东西可以操作,但趋势与“机遇相结合则可以开启可操作的生活”。让我们来想想这一硬趋势:医疗费用每年都在上涨。尽管许多人认为这是一个硬趋势,但伯鲁斯认为这是可以改变的软趋势,它可以通过实施区块链、云计算和其他技术来降低购买药品和医疗供应链中其他环节所涉及的物流成本。

通过了解硬趋势和软趋势之间的差异,首席信息官可以更准确地掌握和预测未来将发生的颠覆情况,并在颠覆情况发生之前找到并解决问题。

伯鲁斯说:“如果使用硬趋势和软趋势来区分未来事实与未来假设,你就会看到颠覆情况的到来。”他补充说,五角大楼就是这样一个客户,其在领导力培训计划中使用这种硬趋势与软趋势方法。

如果寻找,颠覆情况就在那里

对于IT主管来说,将机遇天线调节到预测性频道并非易事。许多首席信息官都在扮演那些要求他们具有变革性、职能性和战略性的各种角色,同时他们还在忙于应对业务方面的威胁和挑战。而且,当首席信息官真的发现机遇时,要让高管层和董事会支持其想法是一项艰巨的任务。

伯鲁斯说:“你必须在颠覆情况发生前先看到,在问题发生前先看到,然后进行快速的技术变革,将其转化为优势,因为这一优势为未来提供了一个窗口。”

伯鲁斯提供了一些建议,以帮助首席信息官获取高管的支持,并避免发生颠覆情况。

采用双管齐下的创新方法。首席信息官应采取双管齐下的方式进行创新:日常创新和指数级创新。在日常创新中,首席信息官应给员工赋予权力,分析可预见的问题,并进行“预先检验”,在此检验过程中,个人要询问某事是否可行。然后他们会决定继续推进工作是否有意义。

通过指数级创新,首席信息官会尝试“大踏步向前发展”,虽然这可能有风险,但可以帮助他们避免被颠覆。.

伯鲁斯在“CIO 100研讨会”上表示,例如,联邦快递公司可以通过放弃收取运费以及利用其从包裹跟踪传感器所收集的数据来颠覆物流业。“你必须让足够多的人使用联邦快递以获取足够的数据,使这些数据比向用户收取的费用更又有价值。你该如何做呢?如果所有运送服务都是完全免费的,那么它们将赚更多的钱。”同样,他建议制药公司可以根据患者的治疗结果而不是所出售的药物来收费。“如果你按治疗结果收费,会发生什么?你就创建了一个予以承诺的生态系统。”伯鲁斯说。“这是改变游戏规则的做法。”

当“否”的成本大于“是”的成本时,就会发生后退。作为一名首席信息官,要确保从内心追求省钱的首席财务官那里得到肯定回答,这是一个艰巨的工作。你之前遇到过这种情况:你发现了一个机会,然后向企业呼吁寻求资金支持。但是你向首席财务官承认,其结果是不确定的,因此你无法获得预算继续进行工作。到那时,你要找出并明确阐述不实施X、Y或Z计划对公司的品牌资产和客户流失所造成的影响。

伯鲁斯说:“如果你看到颠覆情况即将发生,并且发现其带来的机遇,那就进行一次指数级的创新飞跃,因为不这样做的风险会使你成为被颠覆者,而不是颠覆者。”“顺应硬趋势,让其他人知道“否”的代价远远大于“是”的代价。”

颠覆是一件好事。当首席信息官谈论颠覆时,他们是出于谨慎甚至恐惧的角度考虑的。反过来看,这也会带来好的变革——并成为颠覆者。伯鲁斯指出,Amazon.com公司首席执行官杰夫·贝佐斯就是一个将颠覆视为积极因素的领导者的例子,并补充道,首席信息官可以改善每个流程、产品或服务。伯鲁斯说:“我们将颠覆视为消极因素,但这是我们开启一些应该发生​​的积极性颠覆。”“现实是一切都会变得更好。”

敏捷性只是事情的一方面。企业正在采用新兴技术,例如云计算、移动端、人工智能和机器学习以及敏捷原则和DevOps原则,以变得更加灵活,同时缩短开发周期。但你猜猜会怎样?他们的竞争对手也是这样做。敏捷方法很好,但是预测能力是竞争的关键。

伯鲁斯说:“敏捷性是应对不可预测的变化的一个理想策略。预测是将变化转化为机遇的一种方式,因为你可以看到变化的到来。在变化发生之前就采取行动,并在遇到问题之前解决问题。如果问题可以解决,它就会被解决,而如果你不去做,其他人就会去做。”

首席信息官(CIO)和首席技术官(CTO):类似的首字母缩写,不同的职能。首席信息官的角色正在不断演变。之前负责管理信息系统的首席信息官必须成为首席创新官,以构建能够实现价值链和业务成果的技术平台。伯鲁斯说,首席技术官以前是技术开发和运营的培育者,现在是利用技术来推动业务流程变革的首席转型官。他补充道,首席技术官和首席信息官可以通力合作,在内部以及在产品和服务开发方面推动转型和创新。

“作为首席信息官或IT主管,你的位置从未像现在这样重要或关键,”伯鲁斯说。 “你如何看待未来决定了你在当下的行为,而你在当下的表现又决定了你的未来。”

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【责任编辑:未丽燕 TEL:(010)68476606】

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