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不靠谱公司让不懂IT的亲信当CIO,把干活的都赶走

梦工最后一次站在不靠谱公司,风景和来时一样优美,遥望干净无垠的外海,心中滋味万千。

作者:阿郎来源:CIO进化论|2019-04-16 13:50

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1.不靠谱企业的IT现状能糟糕到什么程度,气坏新来的SAP工程师
2.不靠谱公司做ERP选型,竟用了半年时间
3.ERP上线就失败,不靠谱公司ERP建设的血泪史

2017年1月24日,梦工最后一次站在不靠谱公司,风景和来时一样优美,遥望干净无垠的外海,心中滋味万千。

梦工没说是怎么离开的,但他曾说签了补偿协议,应该不是主动离职。毕竟ERP上线后出了这么大问题,身为信息副经理的梦工肯定是要背下重要责任的。

一、不成功的ERP

2017年1月1日,不靠谱公司ERP正式上线。上线后出现了各种各样的问题:如客制程序错漏很多、生产模块业务流程问题、报表打印问题、跟OA系统对接的问题、库存和基础数据不正确、APP条码错误等。

比如生产模块的玻璃换包装的问题,木箱换裸包的业务当初根本没有考虑到;还有库存值不准的问题,因为生产连续性的特点,不可能停线,所以库存一直在入,一直在出,导致手工账越来越多,到最后就要每天都在补数据,库存值不准还导致了销售那边出货的问题。

但梦工认为这个锅不应该自己来背。姑且不谈项目建设时遇到的各种问题,仅仅上线前的工作都让他干得如鲠在喉。

二、上线期间

上线前他坚持要做的集成测试,最后居然难以落实。只是让“兼职”关键用户过去模拟本部门的操作流程,仅此而已。

这些关键用户对这些流程几乎一无所知,他们不知道什么是集成测试,也不知道前后业务怎么串接,更别说业务和ERP模块之间的关系了。这样做集成测试根本检测不出问题。

梦工认为召开上线切换会议,制定切换策略很重要。包括基础和未清数据导入计划、在制品处理、成本滚算、开账、基础数据缺漏补录方案、基础设备准备等等,还需要发布一份上线公告。

这些不靠谱公司也没做,顾问们只在QQ群里跟关键用户互动一下,在现场只是跟信息部IT做沟通,连一份清晰明确的上线计划文档都没有。

很多时候,其他IT、关键用户、甚至包括甲方项目经理都摸不清楚顾问的想法。

而且乙方也掉链子。开始顾问还加班,后来居然缺席了,只留下一个根本没有带过项目的顾问在。

上线期间也没给出足够的重视。那个技术顾问只会说有问题请找项目组顾问,对QM关键用户提出的很多合理而明确的需求视而不见。

三、回顾

不过这段痛苦的ERP实施过程总算告一段落了。整个上线过程从2016年3月8日开始到2017年1月1日截止,扣除中间荒废无为的1个半月,实际上实施的周期只有7个半月。

除民ERP,2016年10月1日还上了OA系统,期间还有地磅系统,条码系统上线;除此之外还有信息部各种系统要维护,如一卡通,机房,电脑管理,加密系统等。

另外,甲方乙方两边项目团队人员严重不足,素质不佳,每周顾问只来3天;甲方项目经理还要提防不懂技术的人背后在领导耳边吹风等伎俩……

这样看来,这7个月半的时间实际上是非常短暂的。而对于想要做出成绩,经常通宵达旦的梦工来说,这7个半月又异常痛苦难熬。

更痛苦的是,这七个半月的辛苦和努力,究竟是错付了。不仅ERP项目失败,连梦工和他上司酱油总在公司都成了多余的。

四、终结

2017年1月,不靠谱公司年会后,一纸任命书飘然而至。老板的亲信檀香副总接任信息总经理,重新掌管信息部。

曾经,酱油总和梦工各种谈判,才能保住6人小团队不被裁员,扩招是想都不敢想的。而檀香副总上任后第一件事就是扩招,一下子招了13个人,涵盖服务器、ERP、OA和网管。

交接的过程也很快,檀香副总只要了一些ERP文档而已,流程业务和操作方式等都不关心。一卡通也只是找到源码,把数据库密码给改了而已,很多功能和实现方式都没不关心。

梦工也乐于不给自己添麻烦,要什么就交接什么。之后把电脑设备、工卡、手机卡都给交接完毕,然后就是签了一下补偿协议和离职证明,还有股权的交割。

2015年8月3日入职,2017年1月24日离职。梦工最后一次来到不靠谱公司的大门前,不禁想起第一次来时的场景。相同的地点,相同的美景;不一样的时间,不一样的心境。

五、篇后记

后来之前一个面试过梦工的公司的CTO联系到他,她跟梦工交流了一些她的想法,以及对信息部的规划。梦工感觉这位CTO是一个很有格局和见识的人,而她也给了梦工很高的评价。

工作内容上,需要梦工带的是之前的MM模块,可能其他模块也会接触到,这也正是他希望的。

至此,梦工在不靠谱公司梦魇般的经历终于划上了句号,即将在一段充满希望的职业生涯中启航。

全文完

本文改编自博文《KB奇遇记》

原文作者不可考,如有侵权请留言联系

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【责任编辑:张昂 TEL:(010)68476606】

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