【51CTO.com快译】有些CIO技术水平和管理能力都很强，却做不出成绩；有些CIO明明能力有欠缺，却在职业生涯中顺风顺水。这是为什么呢？
今天就来讲一讲CIO的秘密武器——顾问智囊团。
据IDG 2019年的CIO调查显示：医疗保健，制造业，零售业和其他行业的683名CIO中有超过90％的人表示他们依靠“顾问智囊”来引导新技术，流程和方法。
CIO要从哪里寻找“顾问智囊”？其实“顾问智囊”就在身边，他们可能是战略供应商，可能是行业内的朋友和前同事，也有可能是咨询公司。
很多CIO只从传统研究公司获取帮助，事实上它们很难跟上数字化转型所需的变革步伐。
房地产企业高力国际北美业务IT主管Strusievici的“顾问智囊”来自传统的研究公司，咨询公司和他的同行。
但他表示，优秀的“顾问智囊”很难找到，他们要对房地产行业有深刻理解，而且能将技术应用于高力公司业务。
Strusievici说：“我们有一些顾问，但对银行采取行动变得越来越难。”
可见，CIO想要组建有效的可信赖的“顾问智囊团”是很有挑战性的事情。下面是一些IT***分享的方法。
1、选择合作伙伴
Sheridan是美国农业部农业生产和保护商业中心服务提供和运营主管，他有很多合作伙伴。
Sheridan与微软、Salesforce和ServiceNow等战略供应商以及联邦政府范围之外的其他商业实体密切合作。Sheridan还会见了Andreessen Horowitz和Insight Venture Partners的风险资本家，以了解他们正在投资哪些技术和创业公司。
然而值得信赖的顾问“挑着灯笼也难找到”，***只能随着时间组建顾问智囊。其中包括一些来自职业生涯各个阶段的前同事（可以是意见相左的）。
这些顾问能帮忙揭露他的领导盲点，有可能与技术，人员，流程有关，也有可能与其他所谓的软技能有关。
Sheridan还依靠他的IT同事处理变更管理和其他问题。
建议：
与战略供应商雇用的行业实践领导密切合作，这些高管对特定业务线有敏锐的洞察力。
还要确保研究公司的表现。
警惕那些销量不景气的科技公司，或者那些想要获得资金的创业公司。
2、利用供应商的既得利益
战略供应商可以成为重大技术计划的宝贵顾问。毕竟，他们在您的结果中拥有既得利益，因为对他们而言，成功的IT项目可以带来巨大的商机。
市值150亿美元的史密斯菲尔德食品公司是全美领先的猪肉产品供应商。
在将多个企业资源规划（ERP）系统整合到SAP S/4 HANA的工作中中，CIO Julia Anderson非常依赖Virtustream，这是一家Dell旗下的技术托管供应商。
Julia Anderson
图片来自CIO.com
Virtustream帮助史密斯菲尔德食品公司推出了一项多云战略，其中包括托管HANA的Virtustream企业云，以及Microsoft Azure和亚马逊网络服务。
Anderson说：“Virtustream的价值主张是他们对如何运行任务关键型应用程序的专业知识和理解。”
Virtustream让史密斯菲尔德食品公司在不中断业务运营的情况下在HANA上运行，同时还控制虚拟机的使用和成本。
Anderson预计，这次迁移将在未来三年内为公司节省300万美元。
“除了迁移之外，公司还获得了virtustream产品路线图的前排位置，这有助于了解自己的云操作。”Anderson说。
建议：
通过深思熟虑的项目治理提前进行变更管理。其中一个关键是确保她的员工不会因史密斯菲尔德搬到HANA而落伍。这是关于确保正确的治理并拥有做出正确决策的专业知识。
3、联合咨询公司
并不是所有CIO都像Anderson那样如此顺畅地完成项目，很多ERP迁移都进行得非常辛苦。
这回到房地产企业高力国际北美业务IT主管Strusievici的观点：CIO如何知道信任谁？
Strusievici最近在与同行的会面中表示，数字化转型的主题范围很广，从ERP迁移等后台工作到人工智能计划等新兴技术。但是CIO的任务在这中间的哪个位置呢？其组织位于IT成熟度曲线不同点的CIO几乎没有什么可谈的。
“很难将具有相同需求的人聚集在一起，”Strusievici说。“我的经验是，每个人都在努力找出各级变革之间的联系。”
对于一些CIO来说，答案可能在于数字转型咨询公司，如Slalom Build，一家数字咨询公司和实施合作伙伴，帮助CIO，CTO和其他高管扩展技术项目以实现业务成果。
Slalom 建筑总经理Mike Cowden表示，Slalom应用设计思维，敏捷开发，DevOps和其他方法来帮助凯悦，T-Mobile，John Deere和Teradata等公司进行数字化转型。
例如，Slalom帮助Teradata在Amazon Web Services上构建和销售SaaS解决方案。这需要转向敏捷开发，其中Slalom在其为期两周的冲刺中设置了其员工编队。随着项目的进展，Slalom工程师将他们的知识传授给Teradata工程师，然后完全将缰绳交给他们。Cowden说“这从根本上改变了他们的商业模式。”
建议：
选择合适的合作伙伴并兑现承诺结果的CIO，反过来将成为其业务合作伙伴的顾问智囊。他们将不仅仅被视作用来给脸上贴金的人，而是更多的商业推动者。
4、说起来容易做起来难？
Strusievici仍持怀疑态度，并指出公司可以聘请顾问来培训敏捷流程中的员工，但如果他们不设计“刹车”，他们可能会无意中将业务抛在后面，造成摩擦和怨恨。
理想情况下，整个组织必须重新设计核心流程，以支持数字转换的运行速度。但是，企业之外谁拥有独特的商业知识和技术才能来推动这一变革？这还不清楚。
“我没有看到一个人或组织帮助解决这个问题，所以你要与每个人交谈并下定决心，”Strusievici说。“变革的步伐正在挑战每个人。”
作者：Clint Boulton
原文：CIO.com
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