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一个ERP项目是如何失败的

对失败的总结不妨深刻些,对项目的决定不妨谨慎些。成功的项目都是相似的,失败的项目各有各的原因。

作者:佚名来源:互联网|2017-11-29 18:11

今天,我们就把这样一个失败的案例呈现给读者,固然这个案例是几年前事情,但是,就企业规模和信息化基础来讲,案例中的企业与今天的很多企业有相似之处,因此,对于今天的企业也很有鉴戒意义。需要说明的是,根据作者意愿,本文所涉及企业和人名全部隐往。假如读者希看了解更加深进的内容,可以同我们联系。

位于祖国南方的广东珠三角地区,星罗棋布地集中了成千上万家服装鞋帽生产厂。本文的主角CX公司是1990年由台湾前往广东投资建立的。经过多年的努力,目前CX公司已发展到近2万名员工,年产鞋1000多万双,年产值已超过十亿元人民币,位列广东十大出口台商之一。CX公司的生产模式主要为贴牌加工,即OEM。其大部分产品外销。

谈起CX公司的信息化建设,起步比较早。最初是由CX公司组织了本公司的IT职员,研发了一套用于产品开发和物料治理的电脑治理系统。另外还购买了一套X公司的财务治理软件。但是,随着公司业务的迅速发展,以及规模的不断扩大,原有的系统已经无法满足企业本身治理的需求。于是在1999年,CX公司与有多年ERP治理软件开发和实施经验的世界著名ERP软件供给商S公司进行了首次接触,并表达了一定的ERP需求。随即,S公司作为第1家具有雄厚实力的软件公司与CX公司开始了长达6个月的谈判。双方对整个项目进行了讨论、研究、评估以及论证,当时双方都以为已经谈得很透彻了,可是后来的结果证实,6个月的研究讨论并没有起到预期的效果。

2000年年初,CX公司的董事长决定——选用S软件公司的ERP系统,并立即投进了实施和应用。于是,一个ERP项目就这样上马了。在经历了1年零10个月以后,也就是到了2001年底,S软件公司的全套ERP系统在CX公司的实施宣告彻底失败。下面我们就循着整个ERP实施的脉络,来看看一个ERP项目是如何失败的!

CX公司固然属于股份制企业,但是该公司有着强烈的家族企业的影子,公司所有的事务都由董事长一个人说了算——是典型的“一把手”企业。在1999年,CX公司刚刚接触S公司的时候,S公司的销售职员、售前顾问以及实施顾问就对公司的治理体系十分清楚,因此对董事上进行了很有效的、直接的游说——CX公司董事长对S公司的ERP软件非常向往。当然,我们不得不承认,S公司作为全球着名的ERP厂商,其ERP软件产品确实功能强大。而且,从企业角度来讲,CX公司也具备了相当的实力和严谨的制度,尽对有上ERP的能力和企业信息化成熟度,但是对于“S公司的软件和CX公司的业务能否进行整合”这样一个关键性的题目,当时根本没有人考虑。

S公司第一次到CX公司进行沟通的时候,派出了7名工程师——其中包括3名技术工程师和4名从香港专程赶来的销售职员。整个系统的演示和讲解过程历时3天,3天时间所传递的信息已经把CX公司的全部高层领导折服(当然主要是董事长)。尽管S公司在国内同行业企业中从来没有过成功案例,但董事长还是做出了决定:选择S公司的ERP治理系统。这种只看一个软件的表面演示就决定了一个项目的选型的做法,为该项目埋下了失败的种子。这对双方都是极其不利的——CX公司失往了上ERP的最好时机;S公司失往了行业用户的口碑。

应该说,CX在ERP项目上还是比较谨慎的,他们希看得到更多的咨询和指导。于是在2000年初,CX公司聘任了D作为该ERP项目的实施顾问,并再一次对S公司进行了考评和研究。有了“实施顾问”的参与,这次考评的结果出现了不同的声音——D首先也承认S公司的实力相当强,而且ERP功能也非常全面和强大,并且思