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一场关乎CIO饭碗的争论:IT部门该不该为企业“出台”赚钱?

CIO到底是该为公司创造更多的价值?还是该老老实实的挣公司的钱?如何理解IT从成本中心转变为利润中心,是否真的有这个必要?在本次的CIO讨论中已经见分晓。

作者:景保玉来源:78CIO|2017-09-21 13:26

人工智能+区块链的发展趋势及应用调研报告


某种程度上,衡量CIO成功与否的标尺是你能不能在企业里卖一个好价钱,而谈判的筹码是你值多少钱。曾经一个朋友向我抱怨:“我TMD被某个领导利用了”。我半安慰地回了他一句:“这说明你还有用,不然你就可以卷铺盖回家了”。

我们每个人都不喜欢被别人当傻子那样利用,但是,一定要确保自己是一个有用之人,而且要让领导看到自己的价值,不然,饭碗真的不保。那么问题来了,如何证明你有用?CIO到底是该为公司创造更多的价值?还是该老老实实的挣公司的钱?如何理解IT从成本中心转变为利润中心,是否真的有这个必要?在本次的CIO讨论中已经见分晓。

一场关乎CIO饭碗的争论:IT部门该不该为企业“出台”赚钱?

首先,感谢@尚科办公社区IT负责人马曦冉再次提出这样的话题,之所以是再次,是因为今年4月份,78CIO专门组织过一期《IT部门如何从成本中心变为利润中心》(点击此处)的线下沙龙活动,进行了线下的专题讨论。再加上本次线上话题,让这个主题更鲜活。(沙龙精彩观点请点击:从CIO到CEO,这些本事不能少,一个IT人的奋斗史)。

关于如何理解IT部门从成本中心变为利润中心,@河南森源集团信息管理处信息主任段尊:简单说,就是投资和收益比例的问题,就是你部门所有的费用(包括人员工资)要小于你创造的价值(财务数字化)。

@迪信通CIO白雪:但是有个问题,你为母体做的运营的工作怎么收费,母公司能不能认。比如你独立之前运营的ERP系统,变成利润中心后,能不能收上费,能的话,你肯定是亏损的。

@河南森源集团信息管理处信息主任段尊:目前还没有找到统一的模板,此前孙为平老师分享的《IT运维外包的成本和效益》在企业做过一些创新,如何让运维更高效,成本更低,就是“利润中心”的经营理念。

@用友IT负责人于海超:成本中心转换成利润中心的话,主要是针对集团IT,集团下面有多个公司的情况才能做到。如果仅仅就是一个公司的话,不太现实!

@河南森源集团信息管理处信息主任段尊:IT部门在没有独立成为公司之前,内部的成本都是评估出来的。目前,在河南森源尝试做这样的规划和项目实施,集团下有四大板块,20多家分公司。

@清华控股集团财务信息总监尤宽:IT公司化后除了对内提供IT服务,更要对外提供IT产品来盈利,然后会慢慢弱化对内的服务,逐步完全市场化对外。然后,集团会重新成立信息化管理部门,最后我们就变成了自生自灭,自己养活自己了。关于IT产品,有实力的IT部门可以自己做出产品,实力弱的只能做解决方案、集成商、二道贩子。

@中国北方工业公司高级项目经理张森:市场化运作的重点是把IT的工资提上来,不市场化公司独立没法找到合适的人,即使这样也是内部接单为主。目前,国企工资有限制,不利于市场化运作。

@清华控股集团财务信息总监尤宽:IT公司化,很多大的国企央企都做过了,几乎最后都变成了纯市场化IT企业,生存艰难,因为缺乏核心竞争力。公司化后对内收取的那点服务费根本吃不饱,所以客观上也造成必然会到市场上去找食吃。必然越来越独立,越走越远,矛盾也越来越大,最后分道扬镳,然后公司再成立IT部门。一旦做得不好,依附于公司地位还不如原来IT部门,因为角度变了。

@尚科办公社区IT负责人马曦冉:市场化不见得工资就高。

@万合天宜新媒体影视CIO郝英杰:做得好了就排除在公司的外面了,做得不好就只能依附于公司;其实应该看怎么产生利润,或者说怎么产生价值。

@亿康姆斯跨境电商IT负责人张小红:应该与业务部门独立核算,以工时算服务费。

@万合天宜新媒体影视CIO郝英杰:我觉得,独立出的IT支持公司并不是最好的方式,请问,修一台产生多大的价值?

@亿康姆斯跨境电商IT负责人张小红:可以按工时结算。我们跟子公司的结算,有点类似这样,将不同的服务类型分别量化为每小时费用,月底统计工时,跟分公司结算收费。

@万合天宜新媒体影视CIO郝英杰:修电脑产生的是费用,不是价值。

@清华控股集团财务信息总监尤宽:IT的价值非常难量化表达出来,修电脑的价值体现在电脑修好了之后,使用电脑的人用电脑工作所创造的价值中。IT不直接产生价值,IT的价值体现在所支持的业务产生的价值里面。

@北京康柏汉森医药科技IT经理江浩:有市场、有利润才不会被业务部门看不起。

@汉坤律师事务所IT主管张强:IT产生价值,就相当于让后勤保障变销售一样,基础运维和应用开发应该分开。

观点可以有分歧,话题允许有争议。@北京远东仪表有限公司信息中心主任董军:IT部门就应该是成本中心,变成利润中心后,会对企业影响很大,从而加大与业务部门的矛盾。

观点很犀利,问题很实在,话题讨论虽然已经结束,但是思考依然在CIO群体中产生共鸣。显然,这是一个值得CIO思考的好问题。什么才是价值,怎样和企业利润挂钩?如何让IT价值有隐性变成现性,甚至是从后台走向前台,与业务部门深度融合,与运营KPI直接挂钩,似乎是CIO从自我证明方面要做的事情。当然,这会慢慢引申到企业组织结构变革、部门职能的重新划分,甚至难免陷入到资源和权利无休止的争夺中,CIO也需要被重新定义。

当然,IT部门公司化也已经成为CIO职业发展的一个重要选项。从CIO到CEO,不仅仅是职位和角色的变化,还有思考方式、管理方式、运营方式等一系列的变化,要为员工挣饭吃。虽然会遇到各种困惑,但是,对很多企业的IT负责人来说,或许是一种解脱,也算是对CIO价值的一种自我证明吧。

前情回顾:

在我们78CIO的圈子里,已经有CIO率先迈出了IT部门公司化这一步,甚至专门在《CIO修炼之道》中再次阐述了这一个话题,有部分试读CIO也发表了精彩观点:

@中铁二院工程集团有限责任公司网络主管周元德:大型集团企业将信息中心转制为IT公司的过程中,应注意以下几点:1、 建议IT公司为大型集团企业的独资公司,其核心定位为本集团做好信息化服务,做到可进可退;2、建议大型集团企业一定不要让IT公司既做甲方,又做乙方。应当将IT通家(既熟悉业务又懂IT)放到管理信息部,将IT专家(IT实施与运维骨干)放到IT公司;3、建议通过3-5年发展,拓展业务,开发新产品,逐步承担一定的对外IT服务,力争为母公司创造利润。

@中衡设计集团CIO徐来:对供需双方来说,从同事关系变成了甲方乙方的关系,彼此都需要时间去适应这种新的运作模式,假如操之过急,可能适得其反。建议有志于公司化运作,尤其是以提供IT支撑类服务为主的IT团队来说,实施ITIL中的部分基础功能和流程,比如服务台、事件管理等,应该会是一个捷径,明确而规范的服务流程和清晰可量化的SLA是公司化后计费标准的基础。

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【责任编辑:未丽燕 TEL:(010)68476606】

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