既要研究硬件准备方案，又要研究软件的具体实施问题，身兼二职的沈宝东感觉压力非常大。好在集团领导做了表率，并成立了以总经理庞庆华为组长、副总经理郭文义和总经理助理克彩君为副组长的信息化领导小组，对该信息化项目进行总体规划。沈宝东作为信息中心主任，负责具体实施工作。

项目实施前，集团信息化领导小组组长庞庆华提出了几项规划。此次项目实施主要针对财务总帐、汽车购销存、配件购销存、汽车消费贷款业务等。同时，庞庆华还提出些具体的要求，比如整车物流最好使用条形码扫描，配件物流要求实现库存自动报警功能，他还特别提到要根据库存数量与标准数量之间的差额程度分别亮红灯、黄灯进行提示。

另一方面，对于财务人员来说，数据的及时性和准确性是其关注的核心。面对这些实际需求，沈宝东当时暗自告诉自己，“不管软件实施工作有多大困难都必须克服，一旦正常使用，软件操作代替手工劳动，工作效率就会有质的飞跃”。就着这样如履薄冰的心情，作为项目执行人的沈宝东开始着手，并针对基础财务、整车物流、合并报表、结算中心和配件物流进行分步实施。

从2005年1月，财务软件实施开始到物流软件的应用，沈宝东所面临最大的挑战是“组织协调”。“集团公司涉及到的层面较多，最为关键的就是组织工作”，在项目实施的前期，通常由沈宝东与实施方沟通，对相关人员进行培训。从培训时间、参加人员及相应的计划，都由沈负责拟定，比较重要的培训项目还必须召开会议进行动员。

由此，公司人员的计算机系统应用水平也在逐步提高。起初，在基础财务实施阶段，会计与保管人员是第一责任人，主要负责数据的录入。这时，部分财务保管人员不会操作电脑，为能准确录入数据，这部分人参加了电脑培训班，许多时候工作到凌晨甚至就在办公室休息。

学以用

学以用，用则通，通则变。冀东的信息化项目过程，可以说是沈宝东以及相关的业务人员活学活用的过程。

每上一个系统前，实施方都要针对集团员工进行培训。就在物流和财务软件培训完后，为巩固实施成果，冀东组成了包括信息中心工作人员和实施方工程师在内的持续服务小组，对各公司保管和会计进行长期指导，对各公司反映上来的问题及时解决。同时，还将具有代表性的问题，通过在内刊《冀东车市通讯》上撰写“K3小窍门”，让集团上下相互学习交流。

在合并报表实施阶段，信息中心组织上下进行了三个层次的培训。首先对270家账套进行总体培训，在各分公司相关人员清楚了合并报表的具体操作后，再对28帐套家进行汇总合并，最后是对集团公司的报表合并。实施完之后，只要财务结账就可以马上提交报表，集团公司设专门的工作人员负责接收，只需点击“接收”，两三秒钟后，就能成功接收报表。

在两年的项目实施过程中，冀东的总营业额也从原来的90多亿增长到140亿。实施网络版财务软件后，集团可以这对于全国各地各个营销网点的基础数据进行采集。并能在业务发生时适时反映在集团财务部门里。

同时，网络版软件带来了集中化管理。冀东集团目前有8台网络数据系统，通过权限，可以在每台服务器上看到，有多少人在线，都有哪些人。如果想知道具体哪一个人在做什么，则可以直接用鼠标点中这个人。例如，某次，沈宝东等在集团公司演示软件的这一功能时看到，在北京一个财务人员在做总量系统，正在填写摘要（每个科目都要写一个摘要）。“他写摘要内容太简单，我们看完以后觉得不是很理想。”随后，集团总部将操作接管过来，直接在上面进行添加改动。

目前，冀东物贸的这次系统改造已全部完成，各模块也实现了正常运转。作为“兼职”信息中心主任的沈宝东表示，接下来的工作就是加强基础数据的规范要求，比如输入数据的形式必须规范，输入时间必须及时，数据必须准确等，同时，在这基础上，还要对基础数据进行分析整理，挖掘出各种业务表格，逐渐形成工作日报表、月报表和年报表，以此向集团领导提供决策数据。对于沈宝东来说，未来的挑战更多，而对冀东物贸来讲，信息化的路也还很长。