本期情景案例
身为财务部门经理兼着CIO的张普面对公司信息部人员纷纷离职的状况束手无策。新财年刚一开始，信息部人心浮动，从管理层到普通员工都纷纷离职，说其原有从根本上使信息部的人员不受重视，虽然做到俄都是技术活 ，却被划入了只能人员的范围，这样收入比起技术人员差了一大截，另外自打公司的ERP成功上限之后，信息部的人就成了可有可无的员工面对这一情况张普应该拿出那些切实有效的措施来化解信息部的人事危机呢？
这也许是一个虚构的案例，但是却有一定的代表性，它说明了几个问题：
首先，科林那化工有限公司并没有把IT部门放在一个恰当的位置，因此，IT部的员工在“高层眼中成了可有可无的人”。
其次，任命“财务部经理张普兼任信息部经理”。CFO和CIO毕竟不是同样性质的职位。企业信息化是一项面向企业业务流程优化的“投资”，通过投资带来预期的收益和回报，提高企业的竞争优势。如果把信息化项目仅仅是当作一种“消费”，就有可能只着眼在成本控制上，花钱越少越好，而这正是CFO的习惯思维，其结果是南辕北辙，致企业IT建设于死地。
再次，“公司的信息化三年规划，成了半截子工程”。信息化规划是不是为了支持企业的战略规划实现而制订的？文章没有交待，但是既然可以成为“半截子工程”，也正说明企业高管对企业信息化规划的态度是可有可无的。另一方面，如果公司的信息化规划并没有针对企业的战略规划，而是闭门造车、脱离企业管理需求的“杰作”，那也只能是可有可无了。
在我的《ERP——从内部集成起步》书里，引用了下面这样一张图表，说明信息化规划是如何支持企业战略规划的，不妨附在下面，供思考。这张图里，企业CEO的工作是制订企业战略，并提出实现战略的具体措施。而CIO的工作是如何发挥IT系统的作用，支持这些措施的实现。如果没有CEO提出的战略和措施，CIO的信息化战略将无从开始；如果CIO的规划对于CEO的战略实现来说是风马牛不相及，CEO对IT规划必然毫无兴趣，也必然会认为IT部门是可有可无的。这就是管理业务和IT的关系症结所在，这个关系处理好了，CIO和CEO才能有共同语言。