从“被动转型”步入 “主动转型”2007年夏天，北电第一阶段的转型已告一段落。如果说第一阶段主要是迫于北美和欧洲市场互联网泡沫之后带来的巨大市场压力，进行的被动转型，IT部门一直是跟着业务在走；而史蒂夫·班德罗扎克(Steven J. Bandrowczak)就任北电CIO以后的第二阶段转型，将完全由IT部门主导，开展一系列以客户为中心的策略，帮助北电主动转型。根据计划，这个过程会一直持续到2010年。
2007年7月，北电的一个人事变动引起了业界的高度关注。史蒂夫·班德罗扎克这位在美国极为活跃的明星CIO离开联想集团就任北电CIO。班德罗扎克在接受《信息周刊》采访时表示，他加盟北电后的工作重心，首先是帮助北电成功地实现转型，使它在IT行业也能够成为一个翘楚的公司；其次是帮助北电客户公司的CIO，使他们都能够利用北电的技术提高生产力；此外，还有一项班德罗扎克从未接触过的工作，那就是运行北电的共享服务。
可以这么说，在第一阶段的7年里，北电的IT部门承受着巨大的考验，IT开支从18亿美元削减到3亿美元，还要让整个公司的IT基础设施顺畅地运行，所幸，北电IT部门都扛了下来。不过，当时IT部门还只是扮演一个被动反应的部门。“不管是扩张、还是缩减，我们都有丰富的经验。”刘毅力说。这也算是北电的一个“意外收获”，在大规模裁员后，调整流程，并且确保各业务平稳进行，为北电衍生出了一个新业务，比如帮助一些需要裁员的客户，如帮助裁员银行梳理所有的通讯信息。
而在2007年之后的第二阶段，北电的主打策略是以客户为中心，创造世界一流的运作，改善从客户下定单，一直到交付服务之间的整个流程。通过进一步缩短交货期，让客户可以实时地跟踪整个定单的进展情况。“我们希望把这个交货期缩短到业界最短。”刘毅力表示，这个目标更多地要
电子商务来实现，并且向更多用户开放北电的基础设施平台。其次，北电要进一步削减成本，提高效率，成为业界效率最高，或者成本最低的一家公司。
“转型是一个持续进行的过程，是一段没有终点的旅程。”刘毅力说。毕竟，对北电来说，尽管已曙光微露，转型的道路依然充满挑战。
如何打造战略型CIO
北电CIO史蒂夫·班德罗扎克（Steven J. Bandrowczak）在美国是一位非常活跃的明星CIO，曾被《Computerworld》评为最杰出的100名CIO之一。加盟北电之前，班德罗扎克曾担任联想集团、敦豪国际航空快递公司(DHL)CIO。在联想期间，班德罗扎克帮助公司完成2005年对IBM价值110亿美元的收购案，并制定了构建公司IT基础架构的两年计划。
史蒂夫·班德罗扎克：
我在联想学到了一个经验，就是我们可以充分利用在中国的基础设施发展北电自身的业务，哪怕是在国际化的范围内发展我们的业务。现在联想95%的IT基础设施都设在北京，而北京的IT基础设施在联想走向全球化的过程中做出了极大的贡献。所以我在那里学到了一个经验，你可以在中国放置各种网络的基础设施，而且充分地利用中国的IT人才，以及在中国市场上积累起来的经验做自己的国际化。
现在中国的IT经理或者是员工还要再花5、6年或者6、7年的时间才能真正地成长为IT界的战略型员工或者是经理，因为他们需要花很多时间充分地了解技术的发展，尤其是技术的最新走向。而且，作为一个公司的CIO应时刻牢记的一点是，商业永远比技术更为重要。
我要鼓励中国CIO或者是IT经理和员工做以下的3件事情：第一，要明白各种计划管理的艺术。要以一种非常艺术化的手段进行各种项目和管理。第二，通过IT技术的使用，不断驱动整个公司产生价值。第三，要利用IT技术，使自己所在的公司能够和其他公司相比脱颖而出。总的来说，作为一个IT从业人员或者是一个CIO，他的目标就是要使自己所在的企业的价值能够不断地增加。
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