按照常人理解，有了四家企业信息化建设的历练，他应该算得上是这个行业里的资深人士了，相信很少有职业规划师会给他改行的建议。

一个经历过四家大型企业信息化管理职位的人，放弃了继续向CIO努力的方向。按照常人理解，有了四家企业信息化建设的历练，他应该算得上是这个行业里的资深人士了，相信很少有职业规划师会给他改行的建议。何况，35万元年薪的工作，对民营企业的CIO来说，也足以算得上是具有充分的诱惑力了。那么他为什么不继续走下去了呢?

“我想寻找正途”——这是他的原话。在他看来，CIO是企业里最弱势的管理者，而企业信息化要想做好，恰恰最需要的就是管理在前、流程梳理先导，然后整体规划，再具体选型实施，而不是盲目地为了上系统而上系统。但他经历过的那些民营企业家，对信息化的热情不可谓不高，可是在他们的意识里，先进的系统可以带来先进的理念，从而在具有了信息化的外壳之后，企业也就变成了现代化企业，似乎一下子就摘掉了管理落后的“土老帽”标签。当激情高涨的阶段过后，管理的冲突暴露无遗，CIO变成了铁板烧：一方面会面对老板的责问，另一方面会招来管理层的讥讽。

现实企业信息化中缘木求鱼的顽疾，击垮了他对CIO的美好期望。在民营企业里，很多人上系统的原因不外乎两条：一是行业其他的企业都上了，不得不上;二是老板因家族企业的转型和发展，想通过某种方式去改造现状，往往应用了信息系统作为手段。但在这个时候，他们并没有真正地理解信息化给企业带来的是什么，或者说怎么样带来提升。就拿一个简单的HR系统来说，在很多企业，比如年产值达到20亿元规模的集团来说，他们对于这套软件的使用几乎都是保留式应用。为什么呢?答案很简单：为了逃避劳动法和税赋。所以这样的保留式应用就难以使HR系统和其他应用系统进行完整接口，恶性循环又导致了和现代管理的冲突。

另外，在浙江像红蜻蜓、报喜鸟、华润、养生堂、贝因美这样的大型企业，营业额都超过了20亿元，但集团内部是多业态的，不同企业之间的管理是独立且不相同的，不是一个软件系统就可以解决了的问题。多套软件的使用带来的不同管理方面的冲突，需要CIO们全力以对。

被逼退的CIO感悟到：信息系统上线前，需要做好业务标准化。信息化的一个主要功能，是对建立有标准规范之上的大规模重复劳动的替代。因此，如果需要替代的这件事本身没有达到标准化和规范化的管理要求时，信息化注定要失败。

目前，国内越来越多的企业，把信息化建设当成提升公司管理的重要手段，这本身是件好事。但把管理提升依托于一个ERP系统，而不是管理本身提升后用ERP系统来固化，这是本末倒置的。

面对乱局选择退出，固然不是一个好办法，但这也给了CIO们找到了突破的方向。事实上有这样困惑的信息主管已经是很幸运了，毕竟他们知道了天花板是什么样的，或者玻璃墙是什么样的，真的CIO，他们的成长，首先是经济环境的成长，是与企业家一道的成长。