管辖自己权力范围之外的关系在此类情形中，真正应该做的事情是领导工作，具体包括：
察觉微妙的横向关系如果一项工作中存在复杂的横向关系，要想做到高效领导，首先是要能够敏锐地察觉这些关系是什么。乍一听这似乎很容易，但并非如此。由于种种原因，横向关系往往很难察觉。与上下级关系不同，在组织结构图或工作说明中很少会标明各种横向关系。此外，与权力控制范围内的各种关系相比，横向关系具有更大的不稳定性和多变性。
解决这个问题首先需要不断地观察未来可能需要哪些合作关系，这又要求对工作的进度、要完成的工作任务、有效负责地完成这些任务需要哪些人的配合，以及谁会对此采取抵制态度等有着敏锐的感觉。因为一个人对未来局势发展不可能有全面准确的预测，所以解决这些横向关系问题需要十分慎重，不要在不经意间得罪那些将来你可能要与之合作的人。
现在，拥有这种敏锐感觉的人实在是太少了。杰里就缺乏这种敏感性。年轻人往往不注意这些事情，因此经常遇上麻烦。
分析横向关系一旦准确地找出了相关的横向关系，对于领导人来说，第2步则是弄清楚哪些人可能抵制合作、原因何在，以及抵制的程度如何。这是横向关系管理的核心。
为了说明这个问题及其根源，我在教学中经常使用科宁·格拉斯公司的电子产品事业部这一案例。该事业部是科宁旗下9个事业部中的一个，主要为几个市场提供无源电子器件。在1968年夏天，该事业部的所有部门都卷入了一场内讧，人们相互指责。比如，生产部认为销售部只关心销售量，不惜“以牺牲工厂的利益来迁就销售商”。销售部则认为生产部“保守、不愿意承担风险”，对顾客的服务要求置之不理……
在此类案例中，要想进行有效地领导，关键是要弄清楚人员间的差异性如何导致了内部冲突，以及哪些重要的正式及非正式因素导致了这些差异性。首先我们要认识到，该事业部各部门之间的差异是由其组织机构造成的。当只要求员工完成销售额（或者产量，或者其他指标）时，他们自然会更加关注与该指标相关的要求和问题，对与其他指标相关的问题就不那么在意了。其次，正式的考核与激励制度给各部门规定了不同的目标。销售部的考核指标是销售量，生产部的指标是毛利（工厂是利润中心），营销部的指标是市场的增长和利润率。再次，专业化的选拔和晋升制度使得每个部门的员工特点都与其他部门有很大差异。
最后，科宁公司的高级主管们竭尽全力花了3年时间，才使这个复杂难题略有缓解。而这个人为因素造成的悲剧，本可以避免。
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