一、中小企业易患肥胖症
经过一段时间的快速发展，中小企业很容易患上肥胖症。这种病症会使企业背上沉重负担，不得不实施组织再造、精简裁员、瘦身健体等管理手术。这种被动的变革调整，对于中小企业的发展是非常有害的。浪费大量精力和资源解决内部问题而无暇关注外部市场，导致企业错过或丧失市场机遇，产生停滞和衰退，甚至自此一蹶不振或者消亡。因此，中小企业必须有效预防这种常见的肥胖症。
中小企业患上肥胖症是有征兆和诱因的。一个企业经过5～8年的拼搏和摸索，可能会遇到一些拐点式的机会，包括市场需求的倍数增长，某个产品的意外超额回报，上市融得的大笔资金等等。经营业绩的突破性增长，往往伴随着企业人员规模的迅速扩张，在短短的3～5年时间内，人数一下子扩大2～3倍。与此同时，公司创始人越来越感到管理支撑不足，担心管理跟不上公司业务发展。于是，愈加重视管理并积极采取管理措施，包括从外部知名企业或海外，大量引进所谓的职业经理人；改造组织架构，增加管理层次；设立C*O、副总裁、总监、经理等头衔，“分封”官爵；企业创始人着手规划宏伟蓝图，举如“几年内确立4大产业支柱，5年进入亚洲5强，10年完成300亿，进入世界500强”等等。不知不觉间，企业已患上肥胖症矣。若不能有效管理这个转折阶段，中小企业在不久的将来――2～3内，极易患上肥胖症。
二、肥胖症的典型症状
1.心态富态症：小企业规模，大企业做派
主要症状是：在管理系统和工作作风上，组织架构复杂、汇报层次多；领导和决策层脱离一线、远离客户。明明是中小企业，却非要按照大企业做派来管理。可能的表象症状有：
＊我们是大企业了，年度大会一定要在五星级酒店召开。办公室一定要豪华气派，经理以上人员都要有独立办公室。这样才能代表我们的企业形象，才能显示我们的企业实力，才能激发员工的自豪感。
＊现在我们企业有知名度、有品牌了，不用再看客户或者经销商的脸色了，你不买或者不经销，我还不卖给你呢。我们是行业的领先者和专家，客户和经销商根本不懂。要想跟我们这样的大企业合作，就必须按我们的规则办。
＊公司领导公务繁忙，要花大量时间对外代表公司形象，或者协调投资者关系。在媒体上频繁亮相，展望公司未来。公司领导成员开始疏远市场与客户，很少靠直接的感受和体验来做市场分析，而开始靠桌面文件、Email和会议来做决策。
这种症状出现的主要原因，在于中小企业对企业规模和创业阶段的认识不清。
第一，对企业规模缺乏清醒的认识。
从管理角度看，不能简单地按销售额等量化指标来划分企业规模；不能说10亿以下的企业是小企业，30亿以上的企业就是大企业。现实中，企业领导者却往往用销售额或员工人数来定位自己的企业，结果把小企业当成中等企业、把中等企业当成大企业来管理；在管理模式、方式和方法上，盲目地模仿同行中规模更大的领先者。
德鲁克有个从整体企业管理角度来划分企业规模的方法，对企业的领导者很有借鉴意义。他认为，只需要一个领导者来驱动企业发展时，就属于小型企业，无论它的规模有1亿还是50亿。靠一个领导人无法带动，需要2～5人的领导团队来负责，同时需要12～15个人的核心骨干来协助时，就属于中型企业。而企业发展到领导团队需要40～50个以上的核心骨干来协助，同时领导团队已经无法直接了解和管理这些骨干，这些骨干还需要再分成不同层次时，就属于大企业了。举例来说，一个拥有300～400名管理顾问的咨询公司，算是大企业，而当年具有十几亿美元销售额的美国家用品公司才算中型企业。行业的特点决定了管理难度的不同，也会影响到企业规模的判断标准。
第二，对待创业阶段缺乏正确的认识。
常识告诉我们，人要想长寿，必须保持年轻的心态。企业要想经久不衰，必定要永远保持创业创新的文化。企业的快速发展，很容易导致队伍骄傲自满，认为企业已过了创业阶段，进入了收获的季节；在组织文化和人的心态上，产生“小富即安”或“怠惰享受”的思想。创业阶段不是个物理概念，而是个文化概念，创业精神是伴随企业终生的。即使再成功再大的企业，也应时刻保持创业精神，防御危机、不断创新。当然，企业处于不同的阶段，创业精神有着不同的阐释。
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