用项目管理控制外包风险师少辉 北京北开电气股份有限公司 IT部长
看了案例，我们在同情何经理的同时，要多问一些为什么，为什么将网站外包？为什么域名被抢注？为什么项目拖期严重？为什么项目没有达到预期的功能？难道只是外包的原因吗？如果自己有能力不外包，问题就不会发生了吗？当然不是，不管是自己做还是外包，方法不得当就会出问题。
那什么是好的方法呢？在IT外包项目中引入项目管理，运用项目管理的方法和技巧，可以将项目做得最好，风险最少。
可以参照PMI（美国项目管理协会）出的《项目管理知识体系指南》（最新版本是2004年的第三版）进行项目规划。
在项目管理体系中将项目分为五个大的阶段：启动、规划、执行、监控、收尾，其中规划涉及到范围、进度、成本、质量、风险、采购等多个方面。
范围管理
范围管理要明确项目的需求，将项目所涉及的工作全部纳入范围管理，并做范围的监控，防止项目范围的变更，因为项目范围的缩小，意味着项目未完全完成，范围扩大意味着进度的拖期、成本的增大，在进度、成本与预期目标发生予盾时，可能会以牺牲质量来满足进度和成本的要求，使项目在交付后存在重大质量风险。
结合我们这个案例，项目范围包含了域名的注册、空间的选用、网站的策划、客户分析、双语网站开发、网站的推广（范围规划）。由于何经理部门人员有限，没有精力和能力做这个网站所以外包，最后项目拖期严重，何经理怀疑是不是应该做这个双语网站。首先来分析应不应该做，在这个信息化的时代，网络这个第四媒体是快捷、成本低廉的宣传、沟通和商务平台，在企业能力所及的情况下当然应该做。
关于双语的问题，要分析一下企业60%产品外销的海外市场的语言情况，应用网站的客户的语种，结合公司战略今后重要发展的海外市场在哪，英文能不能支持公司产品推广的需要，如果不够还要三语、四语甚至更多。
在确定了范围的前提下，将范围进行定义，如：域名选什么、空间选在哪、网站用什么架构等，在范围定义后，将工作按可交付验收的结果进行分解（WBS），如域名、空间、网站的不同功能等，再结合自身的能力，看这些工作哪些能自己做，将不能做的外包，像域名注册这样的工作，为什么不自己做呢？何经理为了省事全部项目都外包了，在进度方面控制得不够，所以域名被抢注。
如果项目范围发生变更，必须经过项目所有者的认可，网站公司在.COM域名被抢注后擅自注册.NET域名，双方在沟通方面存在很大问题。
进度管理
在范围管理中确定了WBS后，还要将大的工作拆分成小的活动，用关系资源的情况、每个细小活动需要的时间来编制进度表，常用甘特图来表示。
在甘特图上有计划时间，也有实际时间，它也是项目组成员进行沟通的工具，在制定了进度表之后，要实时监控项目的进度，在某个小活动发生拖期后，就应该马上和项目实施方进行沟通，采取补救措施追回进度或将拖期控制到最小。在案例中由于没有很好的进行进度的管理，致使项目拖期严重，也没有采取有效的措施。
成本管理
项目中由于范围的变更、时间的拖期、质量要求的变更对项目成本的影响是很大的，在本案例中虽然没有影响到项目的成本，但由于拖期了半年时间，影响了公司的正常应用，在收益方面也有较深远的影响。在成本管理方面要做到事前的预测、事中的控制和事后的分析。
质量管理
在项目实施前应当进行质量管理规划，通过规划来制定保障项目质量的行之有效的保证措施，在执行过程中对质量进行控制，以达到预期。在本案例中在项目完成后网站存在多处不完善的地方，主要原因就是质量保障措施没有，还与需求界定不清、沟通不足有一定的关系。
采购管理
在本案例中主要存在项目实施方的评价和项目工期的处理问题。在项目准备外包后，要对承包方进行全面的评估，评价承包方的履约能力，承包方履约能力不足直接影响项目的进度、质量，在外包合同中要体现拖期、质量未达标的处罚措施。
风险管理
在项目管理体系中风险管理要通过风险管理规划、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险应对规划和风险监控六个过程，目标就是增加积极事件的概率和影响，降低项目消极事件的概率和影响。
在本案例中如果事先能识别出域名被抢注的风险、网站功能可能达不到预期的风险、拖期的风险、网络公司履约能力的风险、其它风险等，将风险按重要性排序，制定风险预防的措施和风险发生时的预案，并对风险进行实时监控的话，结果不会是这个结局。
在制定风险应对规划时结合公司的实际情况科学的制定，有的风险可以通过应对措施加以回避；有的可以转嫁，如上保险；有的可以采取措施加以减轻；有的风险只是接受，如不可抗力；在事先有准备的情况下，项目发生任何风险我们都能从容应对，将风险控制在可以接受的范围内。
本案例中首选是.COM域名，次选是什么应当有第二套方案；网站功能设计好后，公司能够承受的功能不完善的底线是什么？这些方案在案例中都有缺失。
在外包项目中，运用项目管理的知识、方法、工具，将有助于管理的提升，可以将项目开展的有序、高效； 在本案例中由于何经理方法不得当造成管理缺位，致使项目发生了很多问题，具体缺位的因素有：
（1）外包范围界定不清；
（2）项目进度管理不到位方法不得当；
（3）质量控制力度不够；
（4）没有进行科学的承包方评估；
（5）外包合同保护公司利益的条款存在缺漏；
（6）没有进行严格的风险管理，在风险的识别、应对方面存在漏洞；
（7）和承包方的沟通存在问题，控制和影响力度不够。
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