从割据到统一的渐进
信息化需求的产生和发展经历了从局部到整体，从模糊到明确，从不必上到不得不上的过程。案例反映了这个过程的一部分。相应可以看到，作为信息化负责人的杨光，他的身份随着这个过程的发展也发生了“几次变化”，尽管现在的身份与所“期望”的仍有差距。
信息化是整个社会的发展趋势，处于信息化漩涡中的人往往最先感受到这种趋势，并且由于掌握技术的优势，他们往往能够意识到信息化实现的最优之路，与其自下而上地自然生长，不如自上而下地整体规划，这样既节省了资源、人力，还避免了日后统一必然要经历的“战乱之痛”。但是不幸，在行业信息化还不够成熟的阶段，象杨光这样的“先知”往往没有足够的影响力，既无以影响组织首脑的决策，又无以阻止各业务部门的“群雄四起”，只能望洋兴叹，为之无可奈何。从各行业信息化发展的历程来看，这似乎是一个必然要经历的过程。

个人的能力和身份地位的渐进
信息化从局部逐渐渗透到全局的过程，也必然是信息化工作负责人从对局部负责到对全局负责的过程。在这个过程中，对负责人能力的要求显然也必须越来越高。那么，对于一个相对成熟的全局性的信息系统来说，其负责人应具备哪些素质呢？
首先，信息化工作负责人必需要具有两种工作思维，即计算机工作的思维和人本工作的思维，并且能够在这两种思维间自由转换。对于一项既定的业务，用计算机思维来认识和处理和用人本思维来认识和处理，其思维模式和实现方式是不同的。在信息化建设过程中以及整个业务流程中处处涉及人机的过渡和结合，所以只有对这两种思维方式均有充分的理解，才能找好二者的接合点，减少矛盾和冲突。
其二，信息化工作负责人应具有多种考虑问题的角度。一般的信息开发人员天然具有技术角度，但作为整个项目的负责人，仅此是不够的，还要有各相关业务部门工作人员的角度，后者实际上更是一种全局管理的高度。
人本思维具有高度的复杂性和灵活性，计算机思维则有固定的模式，因此，很多组织在信息化建设之初，业务人员往往会产生一种束缚感；而计算机思维虽然不够灵活，但其运行和传输的速度以及信息传输的无损性却又是人力远远不及的，因此，应用信息系统后，业务人员又会感受到充分的便利和强烈的释负感。
那么，如何充分发挥信息系统的优势减轻业务人员的负担，把业务人员从机械工作中解脱出来，同时减轻业务人员的束缚感，充分发挥他们的创造性，还便于管理人员的管理，这是信息化工作负责人必需要考虑的问题，而考虑这些，就要求信息化工作负责人必需要具有各相关业务部门的角度，否则必然走向偏差。
杨光最初的出发点是对的，希望把信息中心挂靠到一个没有“部门利益”的部门，这样更有利于从整体上把握信息化规划。但事实证明，没有没有“部门利益”的部门。从部门设置来看，组织中只有总负责人不会产生“部门利益”，因为“手心手背都是肉”，无法厚此薄彼。
一言蔽之，除了一把手外，本位主义不可避免。但话又说回来，如果我们各位部门领导觉悟足够高，能力足够强，看问题足够全面，那么部门利益可能就不会被过分强调。我们常常寄望于人的“大局观、全局观”也就是这意思。但要求部门领导都具有统观全局的高度，这恐怕不现实。
期望一把手亲抓信息化如何？好是好，但一把手又往往没有IT技术背景，对信息化技术的理解不够深入。还有什么办法吗？于是我们想到，是不是一把手能够授权一个具有IT技术背景的人全权负责信息化工作，他有足够的协调、沟通能力，能深刻理解业务流程并尽可能在系统中实现并不断优化，他只对一把手负责，在某些特殊情况下，他具有临机决断的能力和权利。这显然就是我们理想中的CIO。

成长为真正的CIO
CIO必需具备前面所述的诸多素质。显然，一个普通的IT技术背景的信息化工作负责人成长为真正的CIO的过程，就是这些素质逐步具备上身的过程。如何具备这些素质？要言之，可有以下四点。
其一，学习。包括学习管理学知识和各相关业务的知识。管理知识用于相关部门之间的沟通、协调以及必要情况下的控制等，业务知识用于认识和理解业务流程。其二，实践。把学习的知识用于实际工作中，真正将系统不断完善，使业务更加畅达，让业务人员体验到便利和工作效率的提高。其三，努力提高影响力。在服务和沟通中得到业务部门的理解和合作乃至支持。影响力达到一定程度时，即便没有CIO的职位，事实上的CIO地位已经形成。其四，努力获得高层的信赖和青睐。将信息化工作的成就和取得的效益摆在领导面前，将业务部门的肯定摆在领导面前，将信息化工作的更美好的前景展望在领导面前。
杨光不必困惑和沮丧，现状是你必然和必须要面对的。现在正是你拿出有说服力的规划，说服最高领导，统一“六国”的大好时机，也是你平息怨言、扩大影响的最好时机。信息中心的独立和信息中心主任的位置不是自己争取来的吗？同样，CIO的地位也是逐步干出来的，而不是等出来的。