考评收获“×”没过多久，所谓的“报应”就开始显现了。
刚上线门诊系统那会儿，超常的门诊量总让他措手不及。北医三院的老门诊楼建于1958年，当初设计的接诊量是800到1000人，后来很快发展到日均7000多人，每天早上的门诊大厅就像煮饺子一样，一条条的人胡同纠在一起。
有一天，由于工作人员操作上的问题导致系统瘫痪。第一次遇到问题的沈韬，一时也不知道怎么处理。眼看着大厅里排队的人群炸了锅似地混乱，他顿时直冒冷汗，头脑嗡嗡作响。
当工作人员接二连三地找他询问时，他也一头雾水，无计可施。幸好当时有一位厂商的工程师在，判断可能是系统锁表问题，然后陪同沈韬及其部下到机房逐个查询系统进程，把死锁进程杀掉，系统很快就恢复正常了。可是，业务部门的人却对沈韬“怀恨在心”。
更甚的是，当有些科室的系统出问题时，没等员工拿起电话通知IT部门的沈韬，一些不耐烦的病人已经拿起手机接通了都市媒体。“这里的信息系统出现了故障，病人不能看病了，大堂里乱成一团。”
第二天，院领导不用询问沈韬，直接拿起报纸就知道医院系统出了什么问题，然后拿着报纸找到IT部门去，使当时的沈韬特别被动。同时，系统故障所在部门的员工也因为“出糗”而把问题记在IT部门的头上。结果，到了年终CIO考评的时候，沈韬在服务态度、任务完成质量、工作量等条目中“收获”了不少“×”。
事实上。为了上线门诊系统，沈韬带领IT部门的其他人员熬了无数个昼夜，铺线、调试、校正、再调试。当拿到年终的“考评成绩单”时，沈韬坦承心里是非常难受的，但更主要的是，他开始知道要反思自己了。
盲人摸象选厂商
随着信息化建设经验的不断积累，沈韬的工作压力逐步减轻，心理压力慢慢趋缓，加上年终考评的教训，他开始一点点地反思自己，并有意识地改变自己，试图磨去太过分明的个性棱角。
从1997年到2003年的这段时间，沈韬主导的信息化建设相对顺利。随后，当信息化建设开始向临床信息系统延伸时，瓶颈又出现了。
北医三院的IT供应商没有了后续产品，同时，基层的业务人员则是抱怨连天：有的要使用电子病历，有的要做电子处方。在医院没有自主开发能力的前提下，当时的信息化建设是要什么没什么。
当时，凸显的最大问题是：把原来的系统废掉，还是买新的；是继续用原来厂商的新产品保持延续性，还是重新规划选择厂商。期间的争论激烈，持续不断，而且是来自四面八方。围绕的焦点主要就是，选择怎样的IT厂商。对此，财务处有财务处的看法，供应科有供应科的看法，临床有临床的看法，很难达成共识。
就像盲人摸象那样，大家都只是从自身的局部立场出发，意见针锋相对。
业务部门会说，他们在某处看到某个厂商的应用做得挺好，应该用那家。至于具体的历史数据处理，整个系统的平滑过渡，怎么做才能震动最小，业务部门根本不管这些问题，只是一句简单的“觉得某某好”。背后的技术实施难度和可行性根本无从知晓。
在这个过程中，作为系统建设实施的IT部门，始终只有一己之力，作为IT部门的负责人，沈韬更是左右为难。由此，沈韬逐步改善了之前的吃软不吃硬、爱较真儿的个性，变得善于沟通、懂得妥协。
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服 务 CIO 推 进 信 息 化 
