谁把握主导权吕谋笃 正略钧策管理咨询顾问
在企业信息化咨询中，可以发现传统企业主导信息化建设的部门并无一定之规，除信息化部门外，有财务部、有企管部、有业务部（如生产运营部）、甚至还有行政部负责的。
对于一个传统企业，到底应该哪个部门来主导企业的信息化项目，才能更有利于企业的业务运营或者长远发展呢？
信息化建设由谁来主导，有两类人对这个问题比较关心，一类是企业老板，他要决定授权给谁的问题。一类是信息技术人员，这决定了信息技术人员在企业中的地位问题。下面我们就传统企业的信息化主导权问题进行一些阐述。
有些观点认为，传统企业信息化的初级阶段，信息化应该由业务部门主导；第二阶段，当信息化项目涵盖整个企业时，信息化的主导权应该由既懂管理又懂信息技术的团队掌握，至于具体在那个部门，取决于团队所处的部门；信息化的第三个阶段，当信息技术演变成业务基础时，信息化的主导权则又应该回归到业务部门。
初级阶段业务部门主导
在传统企业的初期阶段，公司管理的核心是传统业务部门（即市场、销售、生产、采购、售后等）。企业利润主要由这些部门创造，这些部门的运作状况决定着一个传统企业的生死存亡，信息化技术在这个阶段扮演的角色，必定是锦上添花式的。
因此在传统企业的信息化初级阶段，信息化的主导权必定是在业务部门，业务部门的需求，以及业务的改善也是简单而直接的，而且在实际运作中也促成了生产方式或生产力在一定程度上的提升。这一阶段的信息化特点是零碎而又有成效。
随着信息化的应用，传统企业尝到了信息化的甜头，也逐步认识到全局性信息化对企业的意义。于是决定进行企业级别的运作改善，这些项目包括：OA、ERP、SCM等等。由于这类项目涉及多个部门，同时与这些部门的利益纠缠在一起，任何一个部门都不再能够全局性把握、公正性处理。
因此，项目的主导权自然而然就落在了专职机构或者是职能机构（财务部、企管部等等）肩上，由这些部门兼职或专职承担起项目责任。
专职机构承担项目责任
在这一阶段，信息化项目的提议权在公司层面，执行权在这些职能部门。该阶段的信息化特点是大而全，信息化实施的结果是要么成功，要么成仁，总体来说是成仁的多，成功的少。目前大部分企业正处在这一阶段。
面对目前的信息化实施现状，各企业都在对实施项目进行反思，通常是信息化部门主导失败的，归因于信息化部门不懂管理。职能部门主导失败的，归因于职能部门不懂技术。的确如此，由于信息化项目必须由既懂管理又懂技术的部门或团队进行主导，这样的特殊性，导致了信息化项目的风险巨大，也可以说是无处不在。
主导权必须因人设事
因此说在信息化第二阶段，至于说由谁主导项目，我们的建议是必须由既懂管理又懂技术的团队负责，如果这个团队在职能部门，那么信息化就由职能部门主导，如果这个团队在信息化部门就由信息化部门主导，如果都没有这种能力，那么必须借助于外部团队（外部顾问、咨询公司等），也就是说信息化项目主导权必须因人设事的，只有如此，才能保证企业信息化目标的实现。
信息化的第三个阶段，则是立足于传统企业的未来运作模式，正如彼德.德鲁克所说，未来的信息技术必定会如十五世纪的印刷书一样，成为一个非常普及的，人人都能够掌握与使用的工具，企业业务与信息化将密不可分。
企业业务与信息化密不可分
到这个阶段，信息化就不再是一个技术性工作，而是业务部门的本职工作了。以服装行业的批批吉服饰(上海)有限公司（下称PPG）为例，PPG成立于2005年，通过网络与呼叫中心销售男式衬衫，在成立2年的时间内，日销售量迅速上升到1万件，成为男士衬衫销售前三甲，在这个公司，很明显，信息化的主导权属于业务部门，成为日常工作的一部分。
因此，简单的讨论信息化“是业务部门说了算还是IT部门说了算”，是没有实际意义的。一个信息化项目谁说了算，不但要看信息化项目本身内容，而且要看企业信息化阶段，更重要的是实施信息化的团队在哪里。保证将信息化工作落到实处，让企业运作与信息化尽快地结合。实现企业管理水平的提升，才是信息化主导权管理的关键。
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