管理而把握尺度丁磊 大中电器有限公司 信息管理部经理
个别分子的现象在IT专业化公司的确是个普遍现象。而“个别”的原因有两个方面：
第一点应该也是最重要的一点，就是能力突出，其拥有的技术能力在公司具有相对不可替代性。
另一方面，正是因为其IT技术突出的特点，往往对公司的普通规章制度不屑一顾，不愿意遵守公司日常行政管理制度，在其他管理部门同事眼中属于“另类”。
更多地运用“点拨”
对于所谓“个别人士”运用的管理手段要把握一个合适的尺度，更多的运用方法应该是“点拨”，要以激励为主，使其能量最大程度的发挥，这一点十分重要。要记住公司引进这样的专业人士主要目的当然是希望其发挥最大的作用为公司服务。
国内有一家连锁零售企业，根据老板对公司的发展战略规划以及IT建设预算限制，企业IT战略定位为自主研发升级企业进、销、存业务系统。公司原有的系统也是在CIO的带领下经过业务调研需求分析开发成功的。但是因为技术人员的缺少，CIO本人也承担了大量的代码开发工作。
随着业务的拓展需要系统升级，CIO从一家专业软件开发公司引进一位技术优秀的专业开发人员。目的就是要接替系统升级的主持开发工作，而CIO也可以从技术枷锁中解脱而把工作重点转向IT战略规划以及信息化管理工作。
注重个人能力的发挥
当然有技术专长的人不太愿意自觉执行公司对员工的一些管理要求，如服装要求，考勤时间要求等等。相比其个人能力的发挥对企业的作用来说这些都应该说是次要的。
CIO做的事情是需要更多的时间，了解公司的业务流程以及原有系统的功能作用及优缺点。之后与这位工程师一起制定了项目开发的进度规划，同时帮助他配备了必要的助手。
总之明确提出对个别分子的要求，必须完成什么工作，在规定的时间内达到什么效果。而激励他的方法可以把“主要设计者”的名字放到了公司业务系统的初始画面中，能够让各个业务部门的操作人员开机工作的时候就能够看到。这种自豪感建立在系统功能成功开发的前提下。
通过工程师四个多月的努力，项目最终顺利实施。最后发现他主持开发的业务系统，竟然可以支撑每年100亿营业额的庞大业务量。
这其中要注意的几点问题，包括部门成员层次的搭配。给他的团队配备学习型的人才，让他的特殊才干充分得以发挥，并能够继承学习他的技术，不至于造成一个人完全控制的风险。激励机制需要因人而异，不同性格类型的人对自身成就感的需求是不一样的。
让团队成员各尽所长
另外，在对待“个别人员”的特殊管理时企业难免遇到另外一个问题，就是其他被“硬性管理”的大多数员工会产生心理不平衡。尤其是同一个部门内部出现矛盾的话对业务开展会非常不利。这时，控制其它人的情绪需要领导艺术，不能使矛盾激化，而是应该让大家各尽所长。
上述案例中Tom因为把自己的设计思路强加于同事而产生矛盾，这说明部门内部没有很好的协作团队，团队成员觉得被Tom“强加于人”。真正高效的工作团队，应该以完成工作任务为目的。如果公司充分认可Tom的技术能力，就应该为他搭配“学习型”成员，使其在部门内有一定的威信。
在企业管理者眼中有时候会对所谓的“技术权威”存在恐惧，但是既然认可了Tom有足够的能力。让部门内部其他人知道他的相对不可替代性不失为一种委婉的政策。
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