今年8月份，我就从华为内部获悉要开展此次“运动会”的消息，当年共事过的朋友聚在一起，那些即将“辞职”、历经8年以上考验的老运动员们，个个临危不惧、谈笑风生，即使个别真要离开华为的人，也没有任何抱怨与不满的情绪。与华为内部的平静相比，外界反应倒是出乎意料地强烈，一次企业内部的人事变革，居然会闹得满城风雨，足见华为的巨大影响力。绝大多数人都将这一举措与即将在2008年1月1日实施的新劳动合同法联系在一起，由此浮想联翩。

其实，回顾一下华为的历史，从1995年至今的12年里，这已经是第四次类似的群众“运动”，虽然形式不断推陈出新，但任正非的核心价值观却始终没有改变。

华为的员工自动辞职计划引来社会上的种种猜测，靠运动来解决问题的方式需要调整了。

华为历史上的三次运动

1995年的市场部集体辞职 1995年12月26日，是毛泽东诞辰102周年纪念日，华为总裁任正非以一篇题为《目前形势与我们的任务》的万言报告，拉开了市场部“集体辞职”的序幕。所有市场部的正职干部都要向公司提交两份报告，一份是1995年的工作述职，另一份就是辞职报告。递交辞职报告的当天，任正非专门做了动员讲话：“为了明天，我们必须修正今天。你们的集体辞职，表现了大无畏的毫无自私自利之心的精神，你们将光照华为的历史!”在接下来进行的竞聘上岗答辩中，公司根据个人实际表现、发展潜力及公司发展需要进行选拔。此次运动的目的是为了实现从创业期到发展期的新老接替，正如任正非所说：“华为初期的发展，是靠企业家行为，抓住机会，奋力牵引，而进入发展阶段，就必须依靠规范的管理和懂得管理的人才。”

但选择什么样的变革模式，尽量减少对人们心理所造成的冲击，是解决问题的关键。集体辞职，让大家先全部“归零”，体现了起跑位置的均等；而竞聘上岗，则体现了竞争机会的均等，这种看似“激烈”的方式的背后，隐含着中国式的柔情与公平，充分展现了任正非高超的领导艺术：在顺利实现人员更替的同时，最大限度地保留了落选员工的面子。集体辞职开了华为“干部能上能下”的先河，也被业内视为企业在转型时期顺利实现“新老接替”的经典案例。

2000年的内部创业 市场部集体辞职4年之后，华为出台了《关于内部创业的管理规定》，规定凡是在公司工作满两年以上的员工，都可以申请离职创业，成为华为的代理商，公司除了给予相当于员工所持股票价值70%的华为设备之外，还有半年的保护扶持期。包括李一男、聂国良两位公司董事常务副总裁在内的数以千计的人踏上了创业征程。

这实际上是任正非实施的第二次有组织的新老接替运动。在他看来，采取内部创业模式，企业拿出一笔费用来支持老员工，既保护了离职创业员工的基本利益，也为华为未来发展培植了良好的周边关系，是一举多得的大好事。但是这次内部创业却成了华为心中永远的痛。由于是完全自愿式的选择，因此内部创业真正走掉的，绝大多数都是骨干员工，无论是李一男的港湾网络，还是黄耀旭的钧天科技，都成了华为的竞争对手，其后遗症直到2006年华为花17亿元的代价收购港湾网络才基本痊愈。

2003年的股权锁定 2003年，华为面临历史上最严重的发展停滞期，加上港湾网络等外部华为系企业所伸出的“橄榄枝”，内忧外患，军心严重不稳，为了防止核心人才的大规模流失，华为动用了几十亿元的未分配股权，再次给予80%以上的员工股票购买权，并将配股比例向核心层倾斜，其目的是通过3年的股权锁定期，稳定核心员工队伍，共同度过这段困难时期。这样大量而分散的股权安排，是在企业危机时刻所弈出的一步“险棋”，一旦未来3年经营出现问题，则可能面临的“挤兑”的严峻风险，这又一次展示了企业家“背水一战”的勇气。