新的业务流程“新”到什么程度，要从企业的实际出发，既要提高管理素质，又不要一步跨得太高而脱离实际;将重新设计的业务流程进行转化，落实到系统的功能模型和数据模型上来，业务流程的重组（BPR）应该与信息资源规划（IRP）融为一体。

许多管理咨询与引进ERP应用软件相脱节的失败案例，使我们清醒地看到：要强调、要补充做好信息技术咨询的基础与核心工作——信息资源规划。

在当前的企业信息化工作中，许多企业领导开始注意到管理咨询的重要性，聘请国内外管理咨询公司来做企业诊断和咨询，希望在咨询顾问的指导下实施先进的ERP应用软件系统。可是，屡见不鲜的管理咨询无效、引进ERP应用系统失败的案例，使人们困惑不解。

我们以建立新的销售系统为例，来讨论从管理咨询到新的集成化网络化销售信息系统的实施，分析其间最重要的基础工作以及管理咨询失效、ERP系统应用失败的原因。

有的企业首先请管理咨询顾问来对销售业务进行诊断，提出了销售业务流程重组（BPR）的咨询报告，并且推荐了ERP软件供应商。这些企业的做法通常是，在销售业务流程重组还没完成的情况下，就由ERP软件供应商来实施供应链管理（SCM）和客户关系管理（CRM）系统，其方法是向各级管理人员发一些调查表，填写后由软件商的分析员进行整理，接着就是时间拖得很长的“系统参数设定”和“运行数据准备”。

实践表明，这样做咨询，ERP很难成功，即便有成功，也是局部性的。其关键性的原因就是:一、管理咨询与软件商的服务相脱节；二、企业的组织结构、经营机制、管理模式、业务流程、员工素质等方面与引进软件运作的不相适应。

其实，这些原因都不是不可以克服的。笔者认为，比较恰当的做法是：首先，要强调企业中高层业务人员参与业务流程的重组，新的业务流程“新”到什么程度，要从企业的实际出发，既要提高管理素质（不能迁就落后的陈规旧习），又不要一步跨得太高而脱离实际（使大多数管理人员很难适应）；其次，要将重新设计的业务流程进行转化，落实到系统的功能模型和数据模型上来，在建立数据模型时，充分采用全企业统一的信息资源管理基础标准（特别是数据元素标准和信息分类编码标准），从而为全企业的信息共享和信息系统集成提供可靠的保证。这就是说，业务流程的重组（BPR）应该与信息资源规划（IRP）融为一体。

从企业信息化的咨询服务需求来说，管理咨询与信息技术咨询本应该是相互连接的。但是，许多管理咨询与引进ERP应用软件相脱节的失败案例，使我们清醒地看到：要强调、要补充做好信息技术咨询的基础与核心工作——信息资源规划（IRP）。只有这样，才能整合提升企业已有的信息系统，引进、定制或联合开发新的信息系统并开展电子商务，使企业内各部门之间，企业与客户、业务伙伴和供应商之间的数据流畅通，信息共享，实现系统集成。