对于可以量度的20%的资产，公司都有一套严格管理体系，而其余的80%资产却差不多处在相当“写意”的无管理状态，这不能不说是一个管理悲剧。管理的底线是“心中有数”，但一个对80%的资产无视无听的管理者从一开始就降到了底线以下。

“员工是我们最重要的资产，即使我们所有的资产被大火毁于一旦，但只要我们的员工还在，我们就可以迅速重建我们的公司。”对自己的企业文化、人力资源和知识管理充满自信的公司领导总是乐意这么说。然而他们始终不能回避这样一个难题：当你的人力资源在同行业或相关行业中享有盛名时，你公司的人才也极可能成为其他公司(尤其是猎头公司)觊觎的对象。看着你的能干员工一个个被别的公司挖去，你得力的干将转眼之间成了强大的、必须严防的对手时，你对你的“最重要的资产”的自豪之情就会减去许多。

一个公司由硬件、软件和“湿件”(或“人件”)组成。硬件和软件存在着“折旧”的问题，而“湿件”或“人件”却存在着“折新”的问题。当公司被迫招募新员工来代替因跳槽、退休等原因而离开公司的员工时，新手显然缺乏老手在公司的业务实践中积累起来的大量不可言明的知识(各种在长期的实践中习得的专业技能)，要想获得这些知识，公司必须为新手们(无论他们受到多么良好的正规教育)支付有形和无形的“学费”。这就是说，公司在获得所谓“新鲜血液”时不得不付出隐性的但常常是巨大的劳动力转换成本。

据管理大师爱德华·戴明的研究，公司的资产有80%是无法量度的。当这些无法量度的资产流失时，你也很难测算出公司受到的损失有多大。隐藏在员工中大量不可言传的知识被称为“组织记忆”(Organizational Memory，简称OM)。一个公司的组织记忆巨量流失，必然导致“公司健忘症”(Corporate Amnesia)。在当今员工的工作任期明显缩短，跳槽率急剧增高情况下，即使是那些致力于积累性成长的公司，也极容易患上“公司健忘症”。

对于可以量度的20%的资产，公司都有一套严格管理体系，而其余的80%资产却差不多处在相当“写意”的无管理状态，这不能不说是一个管理的悲剧。当生产日益变成“无重生产”和对“无重物”的生产时，当公司的资产以难以移动的土地、厂房、大机器生产线为主转变为以无重无形、可以被员工存储在大脑和电脑中随身携带的资产为主时，好的管理就只能是对这些难以量度的资产进行量度和管理。管理的底线是“心中有数”，但一个对80%的资产无视无听的管理者从一开始就降到了底线以下。反过来说，管理团队要想有所作为，就必须在不可量度的资产中寻找“从混沌到有序”的方法，借用汤姆·彼得斯的话说，就是从混沌中求生机(thrive from chaos)。

不犯同样的错误

在雇员任职期明显缩短的情况下，公司的隐性财富有可能周期性地流失。其结果是，在企业内部，产生了一个犯重复错误的传送带，一个一而再再而三的“重新来过”的轮回，即便能取得成功，那也是相当短命的成功

好的公司不是不犯错误，只是不犯或很少犯同样的错误。而糟糕的公司就是那种不长记性的公司。在这些公司里，管理者和员工常常遇到的大量难题其实都是一些由来已久的难题。