首先，从财务管理方面说，财务管理应包括两部分：一部分是披露会计，即真实地反映账目；一部分是管理会计。披露会计扮演着忠实记录员的角色，只能简单地完成从输入凭证到记账最后到出报表的过程，而不能在此基础上作出任何前瞻性的决策。而中化公司原来的财务管理系统大部分功能停留在第一个部分，缺乏数据的深层次挖掘功能。
第二个原因，原来的财务系统和进出口业务的衔接不够好。
第三个原因，原来的系统对报表只能做简单的汇总，由此产生的一些数据可能是不真实的。比如：中化公司内部的甲乙丙三个公司，如果甲卖给了乙1000万元的货物，乙又将其卖给了丙，最后，丙又将其卖给系统外面的公司，对整个中化公司来说，实际上只卖出去了1000万元的货物，但如果只进行简单的汇总的话，可能产生3000万元的虚伪销售额，这无疑会给管理决策提供错误的依据。新的管理系统必需可以对报表的数据进行多个层次的合并，去掉集团内部的关联交易的数据，而原来的财务系统是无法自动完成这些工作的。
第四个原因，原来的进口业务系统和出口业务系统只能管理比较规范的自营进出口和代理进出口业务，而对一些特殊的贸易形式（如内贸、转口贸易和加工贸易）只能用手工形式进行操作。在引进了新的管理系统后，所有的贸易都可以在新的平台上启动。
1999年中，
ERP的选型工作结束，中化选定了SAP公司的R／3系统。中化为什么只将手中的绣球抛给SAP公司的R／3系统？胡斌经理透露：“其实，在
ERP选型的过程中，有国外三大
ERP厂商同时参与了竞争，最终之所以采用SAP的R／3系统，最主要的理由是该系统不但从财务管理的角度设计解决方案，而且更全面地融入了企业进、销、存的思想。并且，当时SAP计划推出的4.6版本包括了Globaltrade（全球贸易）解决方案，这正是中化所需要的。当然还有重要的一点，那就是SAP在全球拥有很多大的用户群，也有很多成功的范例。
ERP建设难在何处
|
服 务 CIO 推 进 信 息 化 
