面对世界经济全球化和知识经济的来临，如何使老国有企业走出困境，重振雄风是一个谈了近20年的话题。涟钢人通过长期的实践逐步对该问题有了自己的答案。
解放思想才能技术进步
涟钢作为一个1958年建厂的老国有企业，在改革开放初期，同样带有明显的计划经济痕迹。加之作为地方企业，原燃料、电力供应等短缺，迫使涟钢人想办法在计划的狭缝中求得调计余缺。计划外的较高价格，促使我们要降低成本，降低成本就需要我们追求技术进步和加强企业管理。
在这种循环中，使我们对解放思想的认识逐步深入，它又反过来提升企业的技术进步。在解决客户购置钢材手续繁琐的问题中，使我们开发了销售管理系统；为方便客户结算，需要使销售管理系统与财务管理系统达到数据共享；为增强企业的管理水平开发MIS成为必然。
1994年我们接触到CIM的哲理，特别是涟钢的决策层敏锐地感受到局部的最优总和不等于全局最优，甚至是相反的结果。这时我们就开始项目的可行性研究和论证，几经反复逐渐形成了流程型企业并结合涟钢实际的CIMS框架。1996年9月被国家科委正式批准立项，1997年初完成初步设计，1998年11月，通过国家科技部和省科委的验收。
解放思想是技术进步的先导，技术进步又反作用于解放思想，两者是相辅相成的辩证关系，决不可舍去一方去空谈另一方。
CIMS与体制改革
Joseph·Harrington是基于下面两个基本概念提出CIMS的，一是企业中的各个部门是一个整体，协同来完成自己的经营目标；二是整个生产过程实质上是一个数据的采集、传递、加工、处理和利用的过程，最终形成的产品可以看成是物化了的数据。
首先必须明确涟钢作为一个企业，它的经营目标是通过生产产品来满足社会需求和增强自身实力。围绕这个目标确定了“精干主体、剥离辅助、分割后勤”的CIMS实施战略，公司对主体生产单位实行“集中一贯”的管理模式，改“内部利润”考核制为“责任成本”考核制，按照“一级核算，归口分级管理”办法建立成本考核体系；辅助生产单位按“独资子公司”机制运作，公司给予一定数额的资本金，对其进行资产保值的考核；附属的社会公益性事业单位，比照行政事业单位的业务工作进行规范，逐步视整个社会改革的状况将它溶入社会范畴内。其次，对公司主管部门和主体生产单位的业务流程进行简化，使之规范化、程序化，通过业务重组使主管部门由原来的26个减至现在的19个，压缩机构幅度为30%，领导管理岗位职数由180个减少到134个，压缩人员编制幅度为25%，另外将主体生产单位的设备维修和生活后勤实行剥离、集中管理，使经营管理过程和人员实现集成优化，以满足CIMS的要求。
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