工程信息管理三维数据库打通了建设过程中信息在不同部门、单位间的“关节”，按照岭澳核电工程四个凡是的管理要求，即“凡事有章可循，凡事有人负责，凡事有人监督，凡事有据可查”，使信息系统把工程管理各个环节有效衔接，工程管理业务流程更加规范、科学和严谨。以投资控制为例，岭澳核电站首先在公司合同采购手册中明确规定了整个工程的预算、各类预算的归口负责单位以及明确的分级授权审批规定。任何支出项目都必须由使用单位填写采购立项申请，由预算归口单位和财务部门审核，并根据项目规模接受审计和质量保证部门的审查监督，最后由授权领导审批，然后开始严格规范的招评标过程。各个业务部门既有明确的责任分工，又通过投资控制信息系统将有关部门把岭澳核电工程所有预算、立项、合同、支付、变更、承诺、预测等数据都严格地管理起来。一个电话或一个纸面申请，然后某领导大笔一挥的办事方式，在这里根本行不通。众所周知，不少基建工程项目都会“养出”几条“蛀虫”，而岭澳核电站总投资近40亿美元，却基本没有发生这种事。这与基于严密的内部控制机制的信息系统应用密不可分。
1996年，岭澳核电站的网络、硬件等都已经建起来了，但应用信息系统建设却明显滞后。更让邹来龙为难的是，当时信息化在业务部门很难全面推动。邹来龙说，岭澳核电站的多数领导都参加过大亚湾核电站的建设，很多领导在国外工作过或与外国专家共过事，信息化的重要性应该每个人都明白，但怎么用计算机来管理，并不是每个人都清楚的。
1996年国庆节，邹来龙没有出去旅游，而是把自己关在家里用了整整3天的时间给当时的岭澳核电有限公司总经理写了一封长信。在信中，邹来龙全面分析了当时岭澳核电站信息化建设取得的进展、存在的问题、难点和原因等，并提出了一系列急需采取的措施。邹来龙说：“作为管理信息科科长，按程序不允许越级向总经理汇报，但当时我没有办法，必须想方设法提高管理层对信息化工作及其客观规律的认识，协助他们有效理顺信息化工作的组织思路，这是岭澳工程的需要，也是在大亚湾基础上继承、创新和发展的要求”。
现在回过头看，那封信确实起到了非常关键的作用。在每周的例会以及公司总经理部月度例会上，以前很少听到信息化这个字眼，但写了那封信后，信息化逐渐提上了核电工程建设的议事日程；同时管理信息科的人员也开始不断增加，高峰时达到了20多人。
一般来讲，一个企业重视信息化的程度，最明显的标志就是IT部门地位的高低。而在岭澳核电有限公司，负责信息化管理的归口单位竟是公司下面好几级的一个科级单位。邹来龙说，管理信息科级别低没关系，公司已明确规定了它是全公司信息化工作的归口管理单位；此外，1996年国庆节那封信中关于成立计算机信息管理委员会制度的建议很快得到了落实。计算机信息管理委员会由岭澳核电有限公司的副总经理和工程部经理担任正、副主任，各业务部门经理出任信息委成员，各个部门指定了计算机协调员，管理信息科作为信息化的归口管理部门，同时履行公司信息管理委员会办公室的职能。在行政管理上，各单位的计算机协调员向各自的领导汇报工作；信息委定期开会，对一些日常解决不了的问题进行决策处理，由管理信息科具体牵头组织，有关部门具体协助落实。
计算机在信息管理委员会制度下，还建立和执行了应用软件专题工作组制度。当启动开发一个软件时，就由相关用户部门的计算机协调员、业务骨干和管理信息科的IT人员组成一个应用软件专题工作小组，一般由关键用户担任组长，负责该软件前期的需求分析和后期的培训、推广和应用，中间的开发工作主要由管理信息科的IT人员负责。小的应用软件，用户也可以自己开发，但必须到管理信息科备案；备案的过程也成为管理信息科掌握用户需求的方式之一，然后适时把用户自己开发的系统逐渐吸纳到统一的系统中来。邹来龙说：“我的作用就是总体规划，统筹协调，归口管理；采用以内部IT力量为主，外部IT力量支持的联合开发模式，鼓励全体员工参与，所以尽管行政地位低，但通过借助各方面力量完全可以实现归口管理的职能。”
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服 务 CIO 推 进 信 息 化 
