在中国，企业资源计划(ERP)系统正面临从未有过的尴尬。三分之一的成功率也好，90%的失败率也罢，总之，在中国实施ERP系统，成功率似乎比通过扔硬币来猜正反面的几率还要小。
更加尴尬的是，我们甚至不知道ERP系统在中国为什么会如此尴尬!
专业咨询公司曾经言必称“一把手工程”，似乎企业对ERP系统的重视程度不足，是ERP项目实施面临的最大困难。而事实是，企业一旦下决心采用ERP系统，就必须在软件、硬件、服务等方面投入动辄数百万元的资金。没有一位企业老总会对这样一次巨大的投资掉以轻心。通常，企业会安排一位副总级的人物挂帅，然后从各相关部门抽调对业务最熟悉的核心员工加入实施小组。而有的企业，甚至把ERP系统实施成功与否，写入到了管理层收购(MBO)计划内。这样的重视程度还不够吗?
接着，“组织结构”又成了替罪羊。但这基本上属于笑话。企业的组织结构所要适应的，首先是市场和竞争的需要。假如企业“组织结构”真的成了ERP系统的实施障碍，企业有必要为此而废掉正常运转的组织结构吗?假如真是如此的话，正应了中国古代的一个成语“削足适履”，就大有思维僵化之嫌了。
然后，问题就归咎到了“企业文化”头上。问题讨论到了这个层级，基本上属于无解。听到这个说法，估计作为用户的企业也一样想不通:既然我们的文化不适合ERP系统，为什么一开始没有人郑重地提醒我们，直到合同签了，款也付了，企业文化的问题才开始犹抱琵琶半遮面地出现在问题分析报告里……
抛开以上种种似是而非的说法，我们不得不承认，在现阶段的中国，ERP系统所遭遇的困境，并不是由于个体因素造成的。ERP系统遇到的实施困境，在中国是普遍现象。而其根本原因，就是ERP系统的功能已经不能满足大多数中国企业现阶段的需求了。
这一点，我们通过分析ERP系统的发展沿革，就比较容易理解了。
简言之，ERP系统是一个被延伸了的概念。其前身是MRP II(企业制造资源计划)系统，也就是通常所说的生产资料计划系统。MRP II系统成形于20世纪六七十年代，其精髓在于以外部需求驱动企业内部生产计划，及由此产生的对供应商的物料敏捷需求，以达到降低库存、节约成本、加快市场反应速度的目的。在MRP II系统逐渐成熟之后，又向外扩展到了库存、采购和分销计划;向内支撑了会计、财务和商业智能;甚至结合了人事管理等功能，逐步发展成为今天这样比较完善的ERP系统。但是可以肯定的是，虽然几十年来，ERP系统的功能在不断增加，但其核心思想却几乎没有任何改变。