IT整合没有最佳方案 谢广军 北京燕京啤酒股份有限公司信息中心主任 IT系统是企业管理理念、企业文化、管理手段的具体体现形式，在公司的收购与兼并过程中，通过IT系统的整合或复制推广，可以加快企业收购后的整合速度，提高两个企业的贴合程度，成为企业整合的有力工具。兼并后的企业能否有效整合流程，向内外部顾客交付产品和服务，整合后的信息系统起着关键性的决定作用，并可以作为企业收购兼并最终成功的标志。
IT整合，治理先行 在日隆公司对宁华公司的整合活动过程中，宁华公司管理模式的变革、管理方法的贯彻，业务流程的调整，简单地被IT系统的更换所替代，就IT系统、IT部门而言，很难承受这个重任，甚至有些本末倒置。信息管理系统建设是一项复杂的系统工程，不仅涉及到计算机、网络技术，还涉及企业经营管理的各个环节和各个层次，包括企业管理方式的变化和流程的调整、机构与岗位的调整等。在企业信息化过程中，一般企业都会提出“总体规划、分步实施、效益驱动、突出重点、整体推进”的实施方法论，其中企业流程重组是一个不可省略的过程，但在被收购企业中实施信息系统时，由于收购方的强势地位，这个流程重组和业务流程梳理的过程被淡化，这是不重视实施过程的必然结果。
日隆集团之所能够收购宁华，在其管理、资金等方面一定具有一定的优势，同样的系统在日隆集团可以支撑企业良好运转，说明这个系统是个成功的系统，在宁华的不成功是因为没有做好相应的调整，最终的体现是IT系统的应用效率低下， IT系统成为问题的焦点，其实IT系统的整合应与管理和业务整合同步进行。
效率低下，IT系统无可指责 IT的整合方向始终要服从于和服务于整个企业的战略发展方向，用日隆公司“不先进”的系统替换宁华公司“先进”的IT系统，不是CIO或IT经理的选择，而是公司发展战略的需要。从IT系统的使命来讲，IT系统是企业管理理念、管理方法的表现形式，在被收购企业中实施日隆公司的IT系统，是被决策层认可的，是一种对企业文化的推行的认可，产生的效果也应被决策层认可，无可厚非。从企业的整体效益与局部效益来讲，企业追求的是整体效益的最大化，不应仅从局部的角度去考虑。有资料显示，在企业兼并收购后18个月内半数以上兼并企业未实现股东对市值和盈利潜力的期望。企业的整合贯穿各个层面、各个系统、各个机构，IT系统的整合只是其中的一方面，不能把兼并后的企业运营不好，全部归于IT系统。
有所为有所不为 国内一家著名的饮料制造企业的做法是在不同的层面上，对IT系统的整合有不同的要求。该企业在企业收购兼并中提出 “融合”，而不是“磨合”的概念。在财务系统上，要求高度统一，所有分公司都要求使用相同的财务系统，实现集团公司对分公司财务运行状况的监管。对于分公司的业务系统，只提供数据规范，不做强制性要求，一方面保证了数据采集的要求，使集团公司及时了解掌握下属公司的运营状况，另一方面又尽量保持企业特色，减少企业整合过程的损失。
同时该集团又提出“管理复制”的概念，IT系统被认为是管理思想、企业文化的一种表现方式和操作实例，里面固化了一个企业的管理经验，企业管理理念，通过IT系统的推广，实现企业管理思想的复制。该集团下属公司有30余家，这30多家公司的管理水平与管理方法不尽相同，所以集团公司制定了“五统一”的原则，即：“统一工艺管理、统一原材料采购、统一商标管理、统一商品定价，统一市场管理”。在推行这“五统一”原则过程中，信息系统起到了不可替代的作用。总部的管理办法，管理思想，用计算机管理系统进行固化，并在各分公司推行，有效地实现了管理思想的传播与管理方法克隆。该集团在IT系统整合中的经验是IT系统整合要有所为，有所不为。曾经有著名企业因IT系统整合失败使收购失败的实例。企业信息管理系统运行在同一个平台或运行同一个IT系统，可以整合企业资源，提高信息系统工作效率，但由于整合过程中“磨合”所带来的损耗，也给企业带来了弊端。
没有最佳方案 IT系统整合过程中常采用的方法有多种，也各有利弊。案例中，如果延用宁华公司系统，通过开发数据接口的方式也可以实现业务的对接，在企业收购的过渡阶段中会平缓一些，但由于系统的不统一，会长期存在运行效率低、数据同步困难等问题。采用系统替换的方式，由于习惯和业务模式的改变，会影响企业正常运营甚至返回到手工处理阶段，存在非常大的风险。IT整合，无论是采取哪种方式，都是一个漫长而痛苦的过程，高鹏已经跨过了最艰难的一步。随着日隆公司业务流程梳理，系统培训的开展，以及数据标准化的实施，日隆会很快走过这个痛苦的过程。
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