当大家看到高创公司候选CIO第三个条件是：会不会拉关系的时候，大家一片哗然。会不会拉关系一直是大家心照不宣的事情，但从没有这样公开的宣称会不会拉关系是作为CIO的必须条件之一。

拉什么关系？罗开其是这样的回答：一是拉CEO的关系；二是拉IT团队的关系；三是拉其它业务部门的关系。很多CIO都忽视了与高层管理团队中的其他关键搭档逐一进行沟通。事实上，CIO不仅要与其它同事沟通IT能为公司做什么，还要和他们探讨技术能为他们本身做什么。这样的沟通是很关键的，并且要求CIO掌握一定的沟通方法与技巧。

(1)拉好和管理好CEO对CIO的期望

毕竟，大多数CIO与CEO或其它的高层领导职位不同，不是从诸如营销、财务之类的公司的传统部门成长起来的。因此，CIO需要更有效地和CEO沟通。CIO须仔细评估和培养CIO与CEO之间的关系，以确保两者在领导风格上的差异不会影响技术的潜在业务价值。当CEO在寻求业务增长机会时，CIO必须提出IT技术是如何实现并为达到这些业务增长机会创造条件和机会。这样的企业才会受益于领导间高效沟通效率的提升。

(2)拉好IT核心团队的关系

CIO应该专注于培养IT核心团队，以增强团队对达到公司目标的信心，同时CIO需要关注IT部门是否具备实施新创意的储备人才。高创原CIO其中教训之一就是不能成功地进行IT团队的关系管理。当在发展及维护IT团队关系方面稍有疏忽，就会有诸如价值观或与质量相关的诸多重要问题出现，并伴随着IT骨干人员的流失，对此高创公司曾深受其害。

“就算你手头有一整套合适的综合考虑了业务运营、增长和转型的方案，但你没有得到你的实施团队的足够支持，你也会一事无成。我们也曾给老板提供了一系列符合业务发展的软件、政策及程序。但结果如何？我们还是陷入困境”，这是高创公司一位IT骨干对罗开其的忠告。

因此，培养IT部门骨干力量，拉好内部关系，才能让你上阵时没有后顾之忧。

(3)拉各业务部门的关系：

许多CIO虽然已经与其所支持的业务部门建立了良好的关系，但仍然发现自己不能融入公司的整体文化中，无法与公司的大方向保持协同。虽然许多CIO具备了跨部门视角，但现实往往是，大多数公司管理体系和文化并没有给跨部门合作预留空间。通常，这样的事情可能是归咎于业务部门领导或他们的资深职员，或者是那些自认为是所在业务部门的技术通的“半瓶子醋”的不合作态度。对这些人，CIO必须能够挺身而出与他理顺关系。特别是大型的管理软件的出现，像ERP，有财务、有生产制造、有供应链、有物流、有人力资源管理、有客户关系管理。所有的东西都有了，开始需要做一个有序的整合。那么各部门的人际关系的整合就是IT技术能否成功的一个关键的因素。

CIO处于IT政策、标准和方法的中心。他必须扮演啦啦队长和协调者的角色，与各业务部门、最高领导层和一般用户合作，让他们都参与进来。总有一些人认为IT应该纯粹是辅助业务的后勤部门，认为CIO不应有否定业务部门的IT要求的权力。会拉关系的CIO会让其他人知道这一点，就是用大家都看得见的标识来表达和认可IT对公司业务的重要性，将IT看做是公司的一个业务经营单位，就像其他真正的业务经营单位那样。抛开认为IT部门只是辅助业务的后勤部门的陋见，获得业务经营单位领导和公司领导层的信任和关注，从而更有效地应用技术来实现业务目标。因此，会拉各业务部门关系的CIO才能将各种管理软件整合并运用于企业的IT战略中。

CIO通过拉好这三方面的关系，再加良好的团队合作，将IT的战略思维与技术的有序整合思想完美地结合起来，将是企业长大长结实的发展之路，也是普通CIO向优秀CIO转变的唯一之路。

（c113）