Tony Caesar是Head/Penn Racquet Sports公司CIO，在工作上，他与业务副总裁的关系最为密切。这位业务副总裁掌管着公司的核心，包括客户服务、后勤及其他职能部门，而IT部门对支持这些业务运转起到了重要作用。

Caesar承认，两个人之间的关系并不是一开始就亲密无间，也“曾经遇到过难题”。他说: “在过去，业务主管可能目光短浅，只关注他的部门，而CIO在制订决策时要考虑到组织的方方面面; 而现在，我们彼此了解，持有共同观点，而不是一人只关注业务，另一人只关注IT。”

与业务部门建立成功的关系，关键在于能够展示多面手本领。譬如在Trinity Health公司，其下设各组织共有17名CEO，高级副总裁兼CIO Paul Browne至少每年要与17名CEO会面详谈，以便更充分了解各自的独特市场和地区需求。

华盛顿大都市区交通局CIO Rod Burfield也与交通局的IT指导委员会密切合作。该部门的IT投资评审委员会由Burfield在半年前设立，这个紧密团结的小组成员包括CFO、办公室主任以及人力资源、业务和建设等各部门的主管。Burfiled说: “我在这家部门工作了整整30年，我确实很清楚每个部门有哪些人以及每个工作岗位的性质，这对我有极大帮助。这种优势具有不可估量的作用。”

4年前，Frank Modruson成为埃森哲公司的CIO。之前，他已在这家管理咨询公司的各个工作岗位呆了15年。等到Modruson成为IT负责人时，他已经熟悉埃森哲公司60%～70%的高级管理人员。他的上司——首席运营官Steve Rohleder也在1981年加盟公司，两人有着“共同的资历，并且与许多人共过事”。

对新来的CIO而言，情况可能大不一样: 他们可能一开始就与业务领导人步调不一致，后者可能对彼此的关系抱有完全不同的期望。“遇到这种情况时，关键是要宣传概念和想法，并努力解释IT如何能帮助业务部门更成功。这也是任何IT领导人的努力目标。” 星座能源集团高级副总裁兼CIO Beth Perlman说。

来自一线CIO的忠告

■ 对你的同事要严格，又不失关爱; 既要有坚定立场，又要有外交手段。

■ 采用“仪表板”(不管是不是自动的)，对照目标来跟踪及了解项目进度。

■ 如果你的CEO为你下达了目标，但没有下放实现目标的权力，就另找一份工作。

■ 平时与业务领导人多沟通; 找出对方工作的动力是什么、面临哪些难题。

■ 有所选择，不是每件事都值得与人争论。

(C113)