软性引导

变革管理是耗费时力的一件事情，并且难以量化其效果，但是回避挑战会导致失败。“任何人都能够做到往某人脸上扔上2000 美元，然后让他走人，但是长期看来，能够鼓励别人紧跟其后的人才会取得成功，软引导是非常重要的。”PharMerica 公司的Toole 说。

但是鼓励别人参与变革并不是单单依靠个人魅力或吸引力那么简单，关键在于找到激发变革想法的方法。 Sparks 激发手下前脑皮层活跃的最新策略是引入外部咨询力量，在专业咨询力量的帮助下讨论ITIL项目，并且努力舒缓手下的各种担忧。“我们有一位出众的咨询辅导教员，她能够回答人们提出的很多问题。我能够看到持怀疑观点的人开始开窍。经过某个长会之后，甚至有一个人站起来说；‘我们应该在6个月之前就开始这么干了’。”Sparks 回忆道。

变革管理10 大法则

尽管我们一遍又一遍听到这些“秘诀”，但科学研究证明它们确实行之有效。

■ 重复信息

大脑需要不断重复，才能从前脑皮层把某个固有概念删除——这个人脑区域处理不熟悉的概念和复杂的决定；然后概念和决定被转移到基本中枢神经——人的习惯存储在那里。对于新概念想变成高度刺激和兴奋的人脑联系，它所经过的这些路径必须持续地加以强化。

■ 简化变革目标

前脑皮层一次只能够接纳一部分概念，因此复杂项目需要高度精练为一两个目标。这些目标商业人士能容易理解，从而他们的前脑皮层不会变得过度负载，产生疲惫以及心理、生理上的紧张，甚至导致怒火，随之带来抵制。

■ 准备对付恐惧

当人脑的决策部位(前脑皮层)变得超负荷时，它就会发出信号给人脑的原始区域，这个区域控制着“要战斗还是要逃走”的反应。这会产生恐惧、生气和悲伤的感觉。要为你的手下中存在这种情绪做好应对的准备。

■ 让员工拥有变革过程

科学家认为变革的一面让员工产生愉悦的感觉——顿悟和洞察。当个人洞见涌现的那一刹那，人会感到他们个人和变革这个艰难的话题已经达成了一致。

■ 以非领导的方式领导

前脑皮层总是处于高度警戒的状况，搜寻所有不正确的信号。在员工的前脑皮层状态处于警戒的情况下，CIO 颐指气使地命令手下，描绘和员工个人实际情况及目标不相符的场景，即使是提供友善建议也会令员工心烦意乱和有受到恐吓的感觉。

■ 展示而不是讲述

学习如何激发手下产生愉悦的情感，告诉他们做什么会让大脑产生恐惧和生气的信号。

■ 提供体验

人们拒绝变革是因为他们无法想像履行一个全然不知的新岗位职责会有什么景象。允许人们在自己可控的前提下体验新角色，由此产生顿悟和洞察，这是保险之道。比如，在开始一个涉及财务部门的IT 项目之前，把一位IT 职员放到终端银行部门工作一段时间，这会帮助他适应未来的变化。

■ 关注远大前景

即便我们的大脑都会有一些基本的、高水平层次上的共性，但是我们的人生经历决定了每个人都是独一无二的。因此，不存在一种方法可以为某个复杂的项目或变革过程描绘一幅具体的、每个人看上去都一样的图表。

■ 在投入之前先寻求服从

嘉奖或惩罚并不会产生顿悟或洞察，为了取得变革成果，这些做法是人需要体验的东西和代价。阐明人们需要做什么，然后退到一旁，让他们自己去发现变革后新工作流程的好处。

■ 让变革变成和每个人相关的故事

用高超的技巧讲述故事的力量是强大的，但是它需要讲到承受变革影响的人的个人兴趣点上，其目的在于顺应前脑皮层，抚慰扁桃体组织，以及激发人脑允许人们接受和参与变革的顿悟和洞见。

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