即使一家公司最大化了IT价值链的产出，如果IT服务没有与公司业务架构的其他因素如建筑、设备、人员、直接及间接材料等有效地组合，那么仍然不能完全实现潜在的IT对公司的全部价值。公司商业架构的业务与IT两个组成部分往往被错误配置，从而未能建立一个互相加强，创造价值的业务体系。公司可以采用如下补救措施：
不要浪费时间计算一大块业务上(例如，整个企业或业务部门)的IT支出所得的回报。需要重点关注的是在关键领域正确地构建业务架构。
开发全面的业务流程衡量指标，定期进行衡量，而不是把注意力集中在每一项组成因素带来的单个价值增加。
如果业务指标在重要领域表现出令人失望的结果，应该去诊断业务架构中存在的问题，提出改进的建议。
汽车设计师衡量每一个部分来判断它满足客户需求的价值是否抵得上将这部分放到汽车上增加的成本。同样的方法也适用于公司业务架构的IT与非IT方面，各种不同的设计都应被考虑。
CIO的正确策略 拥有独特优势地位的CIO们应该发挥领导职能，确定IT的价值在IT本身和业务价值链中都被最大化了。具体地，他们应该采用如下策略：
在IT价值链中使用价值工程技术，降低IT服务的单位成本，尽可能地推动通用性。
建立IT单位成本参考指标，并与相关的最优实践公司进行对比。
与公司领导密切合作，不断
优化IT组织的产品和服务方案，判断恰当的灵活性水平。
向高级管理层展示IT作为一个全面的业务架构的一部分，正在创造着价值。
帮助公司为新的业务项目，包括IT项目开发作严格的案例规划。
综合考虑IT、流程变化、角色、技术、外包以及其他因素，为新的业务架构考虑多种设计方案，并选择最优的设计方案。
与高级管理层合作，将价值工程技术应用于业务架构。
作者：波士顿咨询公司波士顿办公室副总裁/Stuart Scantlebury 科隆办公室高级副总裁/Wolfgang Thiel
（c112）
|
服 务 CIO 推 进 信 息 化 
