多数IT支出无法用直观的“成本-收益框架”来分析，CIO们为此面临着不小的压力。即使成本已经降低了10%、20%，甚至更多，IT预算仍然居高不下，CEO、CFO和商业部门的经理们则一直怀疑，是否存在着不必要的IT支出。
该如何展示IT的价值呢？CIO们必须清楚界定哪些支出和价值是可衡量的，更应努力实现IT对于公司业务的最大化价值，并使这种努力更明晰可见。
衡量IT价值的困境
理想的情况下，一个公司在衡量IT资产时，应像房地产公司评估房产价值时一样，通过房屋使用率、租金收入、折旧、经营支出等具体数据，可以很轻易地判断一项特定的实物资产是否提供了正确的投资回报率。如果CIO们对公司所有的IT应用也有一组相似的数据，就可能更好地认识他们的贡献。
多数公司只对各项IT资产的成本分别有一个大概的想法。即使少数公司对IT资产有了一个很好的成本会计体系，估计这些资产的“租金收入”也几乎是不可能的，因为许多IT资产在物理形态上并不是各自分开的，而且可能被用于多种IT价值链。
由于内在的衡量方面的困难，许多公司没有系统性的分析IT价值的方法也就不足为奇了，IT成为成本削减的一个长期存在的目标更是顺理成章。
为了摆脱这种宿命，CIO们必须使公司学会用新的镜头来观察IT从哪里创造价值以及如何创造价值。
最大化IT对两条价值链的贡献
提高IT的价值，最终需要从IT价值链、公司业务价值链这两条独立的价值链中榨取更多的东西。
从IT价值链中获得的，更多是相对直观的产出，我们可以通过3项基本的策略改善这部分结果。
1、采用专业的采购技巧：包括减少购买产品的种类，发挥规模购买的影响力，向更少的供应商购买，以及使用自动拍卖工具。
2、再造IT操作流程：巩固与简化数据中心、帮助中心、应用软件开发团队以及网络管理员，还可以将某些活动外包，尤其是当外包会带来规模优势或能够以更便宜的价格获得特别的资源时。
3、重新设计产品和服务列表，最优化公司的IT组织的产品与服务方案。