无论外显或内隐的知识，对企业而言都是十分重要的资产。因此，企业必须有效地进行管理。然而，如何进行管理呢？

因为员工虽然拥有大量实践性的信息，但是他们却难以将这些信息转化成为有用的知识。还有，来自市场的某些信号，也是模糊不清而有不同解释，又如何将其具体化？再者，员工可能过分拘固执于自己的狭隘视域，而看不到更广阔的因果关系。

除此之外，即使员工的确形成有意义的思想或见解，他们仍然难于把这种信息的重要性传达给其它人员。再加上人们会主动地解释新知识，使其适自己的情况和观点。因此，在一种环境有意义的知识，传达到另一个环境就可能改变，甚至失去意义。结果，新知识在组织中扩散时，就不断出现混乱。

所以，CIO的主要职责，就是把这种混乱引向有目的的知识管理。例如，如何透过信息化，帮助高阶经理和中层管理者向员工提供企业经营的概念架构，以帮助员工使自己的经验成为有意义的知识，并蕴含于自动化系统中。

另外，CIO必须思考，如何透过信息系统，帮助高阶管理者联系那些貌似无关的活动或业务，使之成为整体的共同特征，从而提供一种方向感。

其次，如何帮助企业的中层管理者，在高层的策略方向与第一线员工的实际做法间协调，建立中间程度的业务和产品概念。对于第一线员工，如何撷取其知识成为企业规则，并将之建立于企业模式之中，使信息系统在知识管理的过程中发挥关键作用，支持与追踪由内隐知识成为外显知识的转化，以及由外显知识到内隐知识的启发过程，并将新的知识纳入新的产品和技术之中。

另外，管理者需要“忘却”对于知识的老观念，这种老观念就是需要透过各种手册、书籍、或讲授而获得、传授、与训练的旧思考模式。反而需要更加注意较不正式、不有系统的来源，要开始着重于透过利用比喻、图画、或经验而获得的主观性洞察力、直觉、和预感。如此一来，才可使管理者能充分成功企业当前应做的事情。

当然，组织知识管理是一个永无止境的反复过程。但是，这个永无止境的循环过程并不限于组织之内；它还发生在组织之间。企业创造的知识，将调动组织之外的其它人士之内隐知识，这些人把这种内隐知识转化为环境波动，成为回馈给组织的外显知识。并且，在大多数情况下，这种互动将会发生在企业提供的产品、服务、系统，与客户、供货商、经销商、以及竞争对手之间。这也是为什么IBM与GM公司在80年代积极从事知识联盟，我们新近看到国内的电子龙头老大台积电与宏碁，也在积极从事此项工作。

总之，企业对于知识管理，应具有如下三点的认知：

1.表达不能表达的东西，要着重依赖于比喻的语言和象征作用。

2.要传播知识，就要把个人的知识与别人分享。

3.新知识是在含糊不清与冗长累赘之中产生的。

再造知识工作

大多数再造项目，一向关联于相对规范性的过程，比如订单管理或客户服务之类。但是，组织中也存在着再造或改善各种知识工作过程的机会，例如，新产品开发、管理、系统开发、和专业服务等过程。对于许多企业，这些过程是竞争优势的重大来源。

而由于知识工作者的自治性与知识的经验性与内隐性，知识工作过程的再造变得很困难。但是研究发现，他们可以适应各种改善导向的方法。已经实施知识工作改善项目的几家企业，即是保持一种过程导向，而不强调过程的细节活动与任务。并且，更加着重的是过程的产出和组织结构，例如建立一些小组或一些工作者在同一地点工作，而不是着重于详细的工作流程。这是未来知识管理工作，应着重的方向。

小结

企业的CIO在今天的激烈竞争环境中，必须重视知识管理，他们需要了解这些系统所要处理的工作，与传统的信息化有何不同；发展的方法，有何不尽相同之处；以及，导入的过程与做法，亦与传统信息系统有何差异之处。

（c113）