可以看到国内2000年后的奶制品市场，价格逐步降低，从早期的每升8元，逐步下降到每升6元，有时甚至降低到不到6元。在这种残酷的竞争之下又有多少家中小奶制品企业能够幸存呐？很少，他们在长达不到3年的竞争之中，纷纷地被市场的主宰企业并购或沦为这些企业的加工厂。就连实力强大的法国达能，在痛苦的选择之后还是放弃了这一混战的领域，将设在中国内地的惟一奶厂归于北京的三元股份名下。
现在的竞争还在继续，这是一场没有休止的“狮子与羚羊”的战争。这场战争的胜利者只有那些已经做好了全力准备的战士才能够不被消灭。
伊利股份公司成立于1993年(在此之前已经有十年的创业历史)，公司成立后借助国内乳制品市场需求的急剧攀升，经过6年的奋斗，在1998年营业额首次超越10亿元大关，成为国内乳品企业的三驾马车。前期的快速发展，为后期的发展奠定了资金、规模、人员基础。尽管伊利取得了超常的发展，企业的经理人依然非常清楚目前所处的处境，不进则退，要想在未来获得更大的发展，必须建立更加庞大的奶源基地、奶制品生产基地，只有这样才能够保持市场的领先地位。要实现这样的目标，只能在更加惨烈的竞争过程中不但生存好、而且发展好，要想生存必须认清市场现有的竞争状况的激烈程度，在1999年每袋奶市场上的平均利润从早期的5角下滑至现在的1角左右，而且这种下滑还将继续。
怎样成为竞争的幸存者，怎样在每件商品几乎无利润的情况下获取规模利润？这只能够依靠价值链的良好运作！
奶业是一个传统的产业，它是一个无法获取超额利润的领域，它的所有产品都是通过巨大的“量”的点滴累计而汇聚起来的，它不可能在一件产品上获得超常的利润。要想在利润空间狭小的产品中获取更高利润的惟一方法：就是最大限度地降低每件产品生命周期中的各种成本。奶制品制造业是依靠奶源养殖基地而发展，每一个奶制品加工厂都必须建立在奶源养殖基地周边，在这个过程中，从奶源基地到奶制品厂的路途损耗是微小的，在这个过程中的成本降低，不会为企业的利润带来多大价值(全国各个地区的原奶基本保持很小的浮动)。而产成品的销售过程的链条，不但存在地域间配送和转运，也还存在分销过程的利润损失(分销过程中各级代理商的利润再分配)，因此，要想在竞争中获得优于对手获利能力的方法，只能够依靠降低产品在分销过程的各种成本，即：流通过程成本，获取最大利润。
同样，如何减少库存成本，也是企业获得利润的另一法宝。张瑞敏认为：“必须根据客户的现有需求和潜在需求生产，而不是盲目，盲目只会使你不得不构筑庞大的库存”。伊利也同样面临这样的窘境，如何获取客户最新的需求，如何按照订单生产，以减少库存的损失，是一个需要在竞争中解决的难题，解决了按照订单生产，就是解决了利润获取的另一个源泉。
在2000年伊利经过2年的深思熟虑，开始启动了企业一场新的革命---信息化革命。这场革命的发起不是为了“面子”，它是为了赢得无序竞争的胜利而发起的，它就是要实现在同样的价格下，获得比别人更多的利润，这种利润的获得不是通过裁人、不是延长工作时间和减少人员工资，而是依靠信息技术实现全面快速反应，以达到按照实际订单生产，降低不必要的库存，降低不必要的物流运输费用，降低分销渠道的库存。同样通过信息技术的引入，可以大幅度提高企业应收款的管理能力，分销商的管理能力，订单的管理能力，从多种不同的侧面，全面依靠信息系统所提供的数据来指导经营活动。由此，通过这个无形的、软性的计算机系统带动企业每件产品的利润提升。而这种提升，不是为别的，正是为赢得无序竞争向有序竞争的全面转换所做的体系准备，它是赢得成功的基础。
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服 务 CIO 推 进 信 息 化 
