一台传真机，每天都在嘎吱嘎吱响的情景是奥康集团六年前的真实写照。信息技术总监肖忠，自从2000年迈进奥康集团大门的那一天起，就随着奥康信息化的一波三折或喜或悲着。
应用着最早的DOS系统下的生产系统，以及相对应的一套财务软件，奥康集团在2000年就拉开了信息化的帷幕。随着网络技术的发展以及经营环境的改变，对企业的持续发展提出了很大的挑战。奥康集团认识到信息系统对企业发展的重要性，在行业内最早实施企业信息化战略。本着“总体规划，效益驱动，分步实施”的方针，逐步系统地自主开发和合作开发应用软件，不断进行系统优化，使软件系统和网络系统都处于受控和优化状态中。
经过近五年的发展，奥康集团在企业信息化方面取得了一定的成就，对市场反应的灵敏度与对产品生产的可控性都有较大的增强，同时通过信息系统促进管理创新，企业决策的科学性与规范性也大大提高。企业连续三年入选中国企业信息化500强，今年又获得中国商业科技百强等荣誉。
当然，这一切都离不开这些系统的当家人——信息技术总监肖忠。奥康集团信息化由四大部分组成：一个企业办公门户（协同商务），一个产品开发平台（CAD），一个营销管理系统（DRP），一个生产控制平台（ERP）。作为统率“四军”的肖忠，走过坎坷，勾画明天的辉煌。
首试分销失败
研发出身的肖忠，依然保留着一个技术人员的率真，说起曾经走过的弯路，他没有一丝的遮掩：“可以说2000年开始谋划的那个分销系统，是十分失败的。”第一个吃的螃蟹，不但没起到滋补的作用，反而让奥康集团的信息化变得消化不良起来。套用肖忠的话来讲，就算损失的几百万人民币的投入如果可以忽略不计，可是枉费的几年时间，着实影响到了奥康集团自身业务的发展。信息化项目的失败，是很多企业难以承受之重，所幸的是奥康及时醒悟，用一套全新的系统把奥康从信息化的泥淖中拉了出来。
那套分销系统困扰了肖忠近五年的时间。2000年，源于对集团所用财务软件的信任，奥康决定和同一家软件供应商合作，建立一套分销系统。当时采用了时兴的B/S结构，实行定制开发。从2001年9月开始上线的那一天起，这套系统就处于麻烦之中，各种弊端接踵而至：系统本身不成熟，但是迫于需要，一直在运行中，查询速度很慢，即使一个最简单的开单，也要让客户等很长时间；即使设置了7个网络会计，依然应付不过来；随着业务量的增大，积累的原始数据累积，庞大的数据量更加使这套系统雪上加霜。这样的不成功也打消了供应商的积极性，后续的技术支持也不再跟入，一个烂摊子摆在了肖忠的面前。
如今回想那段失败的经历，肖忠的思考显然很理性：首先定制开发就具有很大的难度，更不用说对于那个供应商来说，也是一个重新开始的尝试。事实上，甲乙双方都没有经验，这个摸着石头过河本身就是危险的。另一方面，对于分销的概念双方都理解不深，而一个成熟的软件，必须要融入一套成熟的管理理念，很可惜的是，这套尝试的分销系统只能是一个实验品，不幸买单的是奥康罢了。
从技术层面来分析，那套数据库本身也很有问题。查询速度慢，一是因为对B/S结构的盲目崇拜，事实上基于Internet上的数据运行，首先需要考虑的就应该是技术实现中的速度问题，而供应商对此显然未做支持。另一个原因是对历史数据的处理问题。这套系统对于原始积累的数据，不做任何的分级处理，只是一味的简单保留，这套老系统只能越来越走向积重难返的地步。
首次分销的失败，不但影响了业务的发展，对奥康人的积极性也给予了很大打击。信息技术部门直接面临着压力：员工们已经对系统形成了一个非常不好的印象。失败面前，两个阵营出现了：保留派和革新派。一种意见认为，保留这套老系统，在原始的基础上做修复；另一种意见认为，推倒重来，彻底否定老系统。
肖忠属于革新派。事实证明他的选择是正确的。去年下半年上线的一套上海伯骏的新分销系统，让奥康人看到了分销系统带来的巨大利益：第一次使用，奥康的定货量达到了历史上的最高水平。