如何走出“内外交困” 独立，还是不独立？独立后如何赢利？相信不只是张亮一个人的烦恼，很多公司信息部门的负责人或多或少都会面临这样的问题和疑惑。近几年来，信息部门独立化的现象越来越普遍，其中有诸如上海宝信、一汽启明等成功者，也有诸如张亮这样左右为难，内外交困的。毋庸置疑，对于集团型企业而言，信息部门独立运作可激发信息部门员工工作潜力，提高信息部门收益的同时，提高集团信息化项目的实施成功率，降低集团整体的信息化建设、维护成本。因此，无论对于集团公司还是信息部门，独立是一举两得的好事，但是为什么会出现案例中所发生的情况呢？问题到底出在哪？首先，我们来看一下，随着企业信息化建设的不断发展，信息化管理有了哪些新的变化和发展，根据Gartner Group的调研，信息化管理的发展有以下趋势：
1、 信息化服务组织和服务流程相结合。多数企业/单位注意到信息化流程的重要性，并要求其信息部门努力改善信息化流程，并根据信息化流程模式提供相应的信息化服务。这里的流程模式指综合的流程集合，用于提供信息化服务，大多数流程建模工作是在集中型企业/单位而不是分散型企业/单位中实现的。流程模式和框架将被广泛地作为确定工作流、管理协议和变革协调的工具来使用。
2、 使用外部服务提供商。对很多企业/单位来说，找到合适的外部服务提供商是一个挑战。预计外部服务提供商将覆盖所有信息化服务，特别在应用开发、维护和网络服务方面。这个趋势对信息部门传统的角色和结构有显著的影响。竞争的压力使得传统的信息部门不得不更注重于战略规划、项目管理、信息化体系结构管理、合同管理、关系管理（在业务和信息化服务组织间）和知识管理（管理业务流程知识，支持信息系统，以保证知识是保留在企业/单位内部）等工作，而将系统开发、硬件维护等基础性工作转移给外部服务提供商。
3、 管理和服务的集中。企业/单位的信息化服务进一步地集中。这种集中不仅仅是单纯地集中信息化人员，而是形成更模块化和专业化的结构。Gartner Group 预期，为了在企业/单位内部充分利用稀缺资源，以各种管理和投资方式出现的能力中心和共享服务中心将会增长，信息部门将会更多地独立出来。
从效率和关注度两个纬度，信息部门的发展趋势归结为三个阶段：IT管理阶段、IT服务阶段、IT业务阶段：
1、IT管理阶段：信息部门作为企业内一个部门，主要工作内容是企业信息化的基础建设和运维管理，信息部门的主要价值体现在通过减少信息化建设和运维成本所能给企业带来的利益。
2、IT服务阶段：信息部门通过ITIL建设为IT部门的所有活动提供一个通用框架，在这个阶段，信息部门的价值主要体现在借助ITIL所带来信息化流程的创新和服务水平的提高，来促进企业信息化的应用，为公司高层决策和业务部门业务拓展提供强有力的信息化服务和支撑。
3、IT业务阶段：在积累了大量的IT服务经验之后，信息部门逐步独立，由原来的成本中心，转变为利润中心；在此阶段，信息部门不仅作为独立的公司为原企业提供IT服务，还借助IT服务经验、技术积累和人才的储备，对外提供服务，为信息部门的服务潜力创造更大的发展空间。
说到这里，我们或许能发现导致张亮困境发生的根源所在，从案例的介绍来看，张亮的信息部门还处于信息部门发展的第一阶段——IT管理阶段，因此，张亮的信息部门在IT服务能力、IT人员结构和储备条件都不具备的情况下贸然独立，势必会陷于内外交困的境地。
张亮突围方向 那么，针对张亮的困境，怎样“亡羊补牢”呢？首先，我们来分析一下张亮的内患；如果为了需求而需求，为了开发而开发，带给张亮的是永远跟在客户需求后面疲于应付。那么张亮该如何做才能改变困境呢？面对集团公司众多的需求，张亮的新公司需要转变工作重点，将工作重点由传统的系统开发为主转变为以IT规划和服务为主，这样，张亮的新公司所提供的服务就会由被动响应天乐集团的需求转变为主动提供服务，利用信息化服务来提高集团的工作效率，充分拉动集团各子公司的业务开展，用户的满意度自然会大幅上升。
IT服务如何变成“摇钱树”？ 分析信息部门独立的成功案例，我们不难发现，那些成功独立的信息部门都是先在本行业经过长期的行业信息化服务经验积累，并在人才储备（不仅是系统开发人员，还包括需求分析人员）非常充分的基础上独立出去的。所以面对客户“专业IT厂商的服务会更好”的质疑，张亮需要根据天乐集团所属行业信息化需求的特点，整理出符合整个行业的信息化建设需求，并通过天乐集团的实施案例，不断地积累行业内信息化服务经验，把“摇钱树”先种好。
同时有针对性地在行业内推广，根据对行业的理解，“以己之长，攻敌之短”，积极参与行业内的信息化服务竞争。时间久了，张亮的新公司就会成为行业内的信息化解决专家，自然会赢得行业内客户的认同及服务合同。稳固本行业信息化服务市场后，再向行业外市场扩张，IT服务自然会变成“摇钱树”。
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