提起独立，李林说，我们一直想独立，一直觉得时机不太成熟。对外，很多人都认为并捷是北京第一机床厂的三产，不是真正的软件公司，觉得这样的公司不够专业。
2002年，国家搞
ERP的863项目，全国有30几家企业申报，最后选了十家企业进行评比。并捷当时在这入选的十家里面，后来十进八的时候被淘汰。提起这段往事，李林现在还觉得可惜。“当时我们的产品在十家中属于中上档，但因为科技部这次评选主要是想扶植
ERP产业，而并捷一直被认为是北京第一机床厂的三产，因为这个原因被淘汰了。”
独立的第二年，并捷如愿以偿拿到了中小企业创业基金和中关村科技园区电子管委会给予的支持，开始了自己的创业之路。
压力大的董事长 说到自己的角色转换，李林认为自己并没有经历一个突然的变革，而是一个自然而然的转换过程。1995年，北京并捷自动化技术服务中心就已经挂牌成立。对内还是信息中心的角色，对外就是IT供应商。信息中心完全独立之后，只不过是经营的灵活度大了很多。
作为参股但不控股的大股东，北京第一机床厂拥有并捷的一部分股份，剩下的股份归并捷的管理团队和核心技术人员所有，这部分股份占40％以上。
北京第一机床厂不参与并捷的经营，参股并不控股，只有每年一次董事会的沟通监督，每月一次的财务报表。
但是，信息中心独立以后，铁饭碗没有了。并捷的经营状况直接影响自己的生存，李林的压力比做信息中心主任的时候大了许多，李林几乎把所有的精力都投入到并捷的经营发展上。李林认为，并捷的优势是有一些信息化经验丰富的技术人员。在离散型装备制造业，还有一定的优势。有服务用户时积累的经验，知道信息部门的喜好和难处。
例如信息不对称是业务部门和信息部门矛盾的焦点，大家的出发点不同，站的角度也不同。比如签合同的时候，实施方很清楚合同的细则代表着什么，用户则不清楚。实施方提出功能，用户认可就可以签合同，但用户对功能的理解并不是很清楚，随着信息化项目的实施，用户越来越明白功能的细则，要求也会越来越多。
业务部门或者用户毕竟不懂信息化，和外行人合作起来很难。所以，在签合同之前，用户应该懂得
ERP的简单理论，尽量和实施方达成共识。李林认为先培训用户的信息化知识很重要，大家共同做需求分析。明确第一期有几个需求，都包括什么功能。双方达到信息对称，互相理解。新的需求产生可以作为二期，不能无休止地追加到一期项目里面。
虽说现在并捷的生存不成问题，但是要谋求大的发展还面临一定的困难。从一机床到并捷，从甲方到乙方，李林负责了近30年的信息化，他现在最想做的就是把国产
ERP发扬光大。
生于四十年代的李林，已经开始准备退休了。退休以后，李林准备改做并捷的咨询顾问，继续关注并捷和国产
ERP的发展。他说，并捷现在正在寻找合作伙伴和渠道伙伴。不管采取什么形式的合作，国产
ERP的品牌和产品都不能丢。
（c112）
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服 务 CIO 推 进 信 息 化 
